인터넷마케팅

캐즘(chasm) 극복을 위한 감성마케팅 어프로치, 잠깐 ..


인터넷의 등장 이후 기술(technology)에 대한 마케팅의 의존도는 갈수록 높아지고 있으며, '테크노마케터(Techno-Marketer)' 혹은 '테크노플래너(Techono-Planner)'들은 전통적인 마케터들에 비해서 충분한 기술 이해가 없으면 업무의 퀄리티를 보장할 수 없는 것이 사실이기도 합니다.

물론 이러한 생각에 있어 '충분한'이라고 이야기하는 것은 '깊은'이라는 이야기와는 다르다는 것이 사견입니다. 유선 혹은 모바일을 중심으로 전개되는 테크노마케팅의 경우 고객과의 접점에서 '정보의 내용(Content)', '디자인(Design)', 그리고 '기술(Technology)'의 3가지 요소가 조화가 되어야 합니다. 여기서 조화라는 것은 1/n을 이야기하는 것이 아니라 목적과 요구에 따라서 그 가중치(weight)는 달라질 것입니다.

테크노마케터들의 역량은 이 3가지가 모두 깊기는 쉽지 않습니다. (극히 일부가 이 3가지 능력을 다 가지고 있는 경우를 보기는 했습니다만 그야말로 극소수이지요...) 암튼, 마케터들에게는 기술이라는 것이 골치거리이기도 하면서 역량의 차별화를 꾀할 수 있는 무기가 되기도 하겠지요.

각설하고, 하이테크에서의 '캐즘 마케팅(Chasm Marketing)'을 주창한 캐즘그룹의 제프리 무어 님의 이론은 국내에도 상당한 영향력을 끼친 것이 사실입니다. (음... 외국인에게 '님'자를 붙이니까 좀 이상하기는 하군요. ^^;)

신기술 제품이 시장에서 성공하고 실패하는 것은 기술수용주기 선상에서 어떻게 대처하느냐에 달려있다는 것으로 요약을 하면 맞는지 모르겠지만, 또 소비자는 새로운 기술을 수용하는데 있어서 위험을 회피하기 위해서 반응하는 형태가 서로 다르기 때문에 각 단계(혁신수용자~지각수용자까지의 5단계)에서 다른 접근방법을 요한다는 것은 주지의 사실입니다. 즉 PLC(제품수용주기)와 소비자유형을 믹스시켜 접근하고자 하는 개념인 것 같습니다.

여기서 전통적인 마케팅 방식과 차이점을 들자면, 전통적인 마케팅이 광고를 중심으로 어떻게 브랜드릉 알릴 것인가에 대한 양적 예산 투입에 관심을 가지고 있는 반면 하이테크 제품들의 경우는 수용자의 특성에 따라 전문적인 데이터를 제공하거나 고객과 직접적인 커뮤니케이션을 행하거나 넷스케이프나 MSN처럼 무조건 먼저 배포를 한다든지 등의 여러가지 경우에 대해 생각해보아야 한다는 점일 것입니다. (물론 광고 등이 필요가 없거나 줄어들 것이라는 이야기는 아닙니다.)

이러한 주기에 있어 도입기와 성장기 사이에 '캐즘(Chasm : 지질학적으로 지층의 움직임으로 생겨난 움푹 패인 곳, 대단절)'이 생긴다는 것을 발견하고 이를 극복하기 위해서는 불연속적인 혁신이 필요하다는 것이 무어 형님 이론의 독창적인 부분인 것 같습니다.

다시 한 번 요약하자면 기술수용주기 선상에서 각 소비자집단들은 '연결'이 되어 있는 것이 아니라 '단절'되어 있으며 특히 선각자와 실용주의자 집단 사이에는 다른 곳보다 훨씬 큰 단절이 발견된다는 것을 입증하였습니다. 초기 단계에서 성공적이라 보여지는 런칭에 빠져서 급하게 고성장으로 이행할려구 하는데 캐즘에 빠져들게 되고, 이것을 영업 등에서 해결하려 하지만 그 원인 파악이 잘못된 결과로 인해 사멸의 길을 걷게 되는 경우가 많아지는 것입니다.

무어는 뉴튼-위자드-보스 등과 대비하여 '팜(Palm)'의 사례를 들어 이러한 현상을 비교적 상세하게 설명하고 있습니다. (자세한 내용은 책을 한 번 읽어보시기를... ^^;)

무어는 자신의 저서를 통하여 캐즘돌파를 위한 전략을 '노르망디 상륙작전'이라는 전쟁사를 예로 들어 설명을 해 줍니다. (그림을 인용할 수 없음을 양해 부탁드립니다.^^)

1. 세분시장을 선택한다.(노르망디 해안)
2. 완전완비제품으로 무장한다. (연합군의 무기체계)
3. 집중적으로 공략하라. (노르망디 해안)
4. 돌파를 위한 교두보를 확보하라. (노르망디를 점령)
5. 구전효과를 유발하라. (프랑스 해방이라는 대의명분과 유럽대륙으로의 진출)

여기서...

선각자로부터 실용주의자로 넘어가는데 있어, 선각자보다 이성적인 판단이 부족한 실용주의자 시장으로 넘어가는 과정에는 '솔루션(Solution),서비스(Service), 그리고 스토리(Story)'라는 관점에서 접근할 필요가 있다는 생각이 듭니다.

초기 진입시장에서는 솔루션에 대한 집중이 커지지만 캐즘의 극복을 위해서 완전완비제품을 제공한다는 것은 솔루션 만의 문제는 아닙니다. 그리고 소비의 대중화와 시장의 급성장(tornado)를 구현하기 위해서는 고객이 공감할 수 있는 하나의 '스토리'가 필요합니다. 개발비화, 고객감동 사례, 차별화된 디자인과 제품경험 등이 그것일 것입니다.

항상 드는 생각이지만, 기술은 사람을 위해 존재하고, 기술은 감성과 괴리된 것이 아닙니다....

출처:마케팅공화국 정재윤

출처 : Tong - 훔냐리님의 열심히 일하자.통

콜라겐사(Collagen Corp.)의 캐즘극복

과연 몇 명이나 돈을 지불하고서 주름제거를 위해 피부 밑에 소의 지방을 주사 맞으려고 할까요?

정답 : 수백만 명

소의 지방을 주로 주입다니 정말로 공포스러운 일이 아닌가? 콜라겐사(Collagen Corp.)가 초창기에 맞닥뜨렸던 판매의 어려움을 생각해보라. 그러나 콜라겐사의 마케팅 팀은 뛰어난 마케팅 전략 수립과 실행으로 성공을 이끌어냈다. 그리고 모든 정황을 살펴볼 때 그들의 성공은 계속될 것 같다. 이 회사는 초창기에 이중고를 겪었다. 의사와 환자 모두를 설득시켜야 했기 때문이다. 수년간 계속된 임상실험이 끝나고, 드디어 코라겐사는 의료업계에 송아지의 피부에서 추출한 소프트 젤인 자이덤(Zydrem)의 사용법을 교육하고 제품을 판매하는데 350만 달러를 쏟아부었다. 치료기능 없이 순전히 미용적인 목적만을 만족시키는 새로운 물질의 사용을 주저하는 그룹에게는 전문가적인 이미지로 접근을 시도하여 성공을 거두었다.

하지만 다음 단계가 더 힘들었다. 즉 일반의나 가정의학의가 아니라 대부분이 피부전문의와 성형전문의들만 다룰 수 있는 제품에 대한 소비자의 수요를 만들어내는 일이 더욱 힘들었던 것이다. 즉 의사를 통해 환자에게 이런 종류의 제품을 판매하는 것은 지금까지 유례가 없었던 것이다. 마진이 80퍼센트가 넘는 자이덤 콜라겐 치료에 대한 소비자의 수요는 비관적이었다. 하지만 콜라겐사는 포기하지 않고 다음과 같이 5개의 타깃 그룹으로 소비자를 분류했다.

즉 지위 추구형 그룹, 직업전선에 뛰어든 나이든 여자 그룹, 미용전문가 그룹, 연예인 등의 공인 그룹, 피부질환으로 생긴 흉터가 있는 그룹이 바로 그것이었다. 콜라겐사는 35세에서 54세에 이르는 여자들 중 연수입이 2만 5천달러 이상인 여자들의 시선을 잡기 위해 수백만 달러의 광고 예산을 들여서 타운앤컨트리(Town & Country)와 보그(Vogue)와 같은 고급 잡지를 이용했다. 그후에는 우먼스 데인(Woman's Day)와 레이디스 홈 저널(Ladies' Home Journal)같은 잡지로 확대해나갔다. 하지만 코라겐사의 사례에서 중요한 점은 부유하고 교육 수준이 높은 타깃 소비자들에게 정확한 동기를 일깨워준 콜라겐사 마케팅팀의 능력이다. 그들의 소비자 계층은 상당히 보수적인 경향이 있었기 때문이다. 그들의 소비자층은 자신이 늙어가고 있고 주름이 생긴다는 사실을 인정하고 싶어하지도 않는데, 어떻게 이들로 하여금 몇백, 몇천 달라나 외모를 위해 소비하라고 설득할 수 있겠는가?

대부분의 소비자들에게 있어서 조금 젊어 보이고 싶어서 수백 달러씩 쓴다는 것은 경박스럽고 방종한 짓이라는 생각이 들었을 것이다. 그래서 코라겐사는 ‘하룻밤 만에 젊어지는’이라는 경박한 이미지를 피하여 자신들의 광고를 이 제품이 “불완전한 피부를 다듬어줄 수 있습니다. 젊게 보이는 것은 몰라도 확실히 좋아보일 수 있습니다.”라고 주장했다. 노화로 인한 주름방지 효과에 대해서는 이 제품의 사용을 사회적 지위의 상징으로 대치시키는 방법을 이용하여 보다 더 간접적으로 접근했다. 활동적이고 부유하며 성공적인 여성의 물건들이 놓인 화장대 위에 “그녀는 몇 개의 주름이 생길만큼 성공했고, 그 주름들을 어떻게 해야 할지 알 만큼 현명했다”라는 헤드카피를 붙였다. 그리고 이어서 “주름이 생겼다고 해서 반드시 주름진 얼굴로 다닐 필요는 없습니다.”라고 확실하게 쐐기를 받았다.

신상품에 시장에 나오게되면 대한 소비자의 수용태도에 따라 성공과 실패가 판가름나게 됩니다. 특히 혁신자 그룹에서 일반 소비층으로 넘어가기 위해 캐즘(깊은 계곡- 초기시장에서 주류시장으로 넘어가는 단절의 간격)영역에서 빠져나오는 과정은 마케터로서 중요한 사명이라고 볼 수 있습니다. 콜라겐사는 상위계층의 여성을 대상으로 사회적 지위의 상징이 아닌 보다 더 간접적으로 접근하여 소비자의 잠재된 욕망을 일깨워 주었습니다. 광고 캐치프라이즈의 위대한 마력을 느껴봅니다.

a short thought of Mr.장종희 (The best planner)

소비자 안에 잠자고 있는 동기를 깨워라

구매자가 받아들일 수 있는 구매 동기를 제공하라.
대 부분의 소비자들은 사실상 문화적 규범과 사회적 규범, 자기 자신에 대한 이미지에 의해 억압된 동기와 욕구를 가지고 있다. 마케팅 기법의 좋은 점은 호의적인 구매 동기를 억압에서 풀어준다는 것이다. 최소한 잠재구매자에게 이러한 욕구는 가치 있고 정당한 것이라고 설득한다는 것이다. 그러므로 소비자 마케팅은 동기와 욕구를 주입시키는 작업이라기보다는 이미 존재하는 강한 충동을 억눌림에서 해방시키는 작업이라 할 수 있다. 다음에 나올 콜라겐사의 사례가 대표적인 실례가 될 수 있다.

 

출처 : 소비의 심리학(로버트B.세틀, 파멜라L. 알렌)/대홍기획 마케팅컨설팅그룹 p.73~p.75

-> SERI 기획연구회 메일따옴.
-> 제가 줄긋고 강조한거 아님

http://blog.naver.com/hojang80?Redirect=Log&logNo=140024821966

통신 컨버전스, 캐즘 극복을 위한 4대 전략
(자료: 장재현, 2006.06.02, LG주간경제 887호)


지난 수년간 통신 업계의 화두였던 컨버전스에 대해, 사업자들은 여전히 큰 관심을 표명하고 있다. 그러나 높은 기대에도 불구하고 그동안 상용화됐던 많은 컨버전스 서비스들은 마치 캐즘에 빠진 것처럼 본격적인 사업확장에 어려움을 겪고 있다. 캐즘 극복을 위해서는 소비자의 눈높이 맞추기, 고객 부담 축소, 보편성 환상 폐기, 윈윈 모델 구축의 4대 방안을 적절히 활용해야 한다.
 
금요일 저녁, 직장인 L씨는 친구 결혼식에 참석하기 위해 회사를 일찍 나섰다. 퇴근 시간을 피했지만 길은 벌써부터 꽉 막혀있다. 답답함을 달래기 위해 L씨는 휴대폰으로 DMB 방송을 시청한다. 그런데 아무래도 결혼식에 늦을 것 같다는 생각이 들어, 먼저 도착한 친구들에게 축의금을 부탁한 후 휴대폰으로 송금해 준다. L씨는 막히는 길을 빠져 나오기 위해 텔레매틱스 서비스를 이용하여 우회로를 찾아 결혼식장에 무사히 도착했다. 결혼식을 마치고 집에 돌아온 L씨는 애인과 휴대폰으로 통화하기에 바쁘다. L씨의 휴대폰은 집안에서 유선전화로 연결되므로 요금 부담없이 편하게 이용할 수 있다. 통화 후 L씨는 지난 1주일 간 놓쳤던 메이저리그 선발 3인방의 경기를 TV포털의 VOD를 통해 시청하면서 하루를 마무리하였다.
 
이러 한 설정은 더 이상 미래의 낯선 모습이 아니다. 앞서 언급한 DMB, 모바일뱅킹, 텔레매틱스, 유무선통합 단말기, TV포털 등의 컨버전스 서비스 대부분이 최근 5년 사이에 새롭게 선보인 서비스들이다. 이같이 지난 수년간 통신업계의 최대 관심사 가운데 하나는 컨버전스였으며, 현재도 다양한 서비스들이 준비되고 있어 컨버전스 기조는 향후에도 계속될 전망이다. 통신 사업자들이 컨버전스 사업에 집중하는 이유로는 성장 정체에 대한 우려, 사업자의 현재 시장 지위 유지·강화, 차세대 사업에 대한 선점 등을 들 수 있다. 다시 말해 통신사업자들은 신규 성장엔진으로 컨버전스 사업을 적극 추진하고 있는 것이다. 
 
캐즘의 터널속에 갇힌 통신 컨버전스
 
통 신사업자들이 현재 제공 중이거나 향후 제공 예정인 통신 컨버전스 서비스는 크게 3가지 유형으로 나눌 수 있다. 원폰과 같은 유무선통합형 서비스, DMB 및 IPTV로 대변되는 통방융합형 서비스, 금융 등 다양한 산업과 결합되는 산업간 컨버전스가 그것이다. 통신 사업자들은 향후 이러한 컨버전스 서비스를 보다 다양하게 확대할 계획이다. 또한 서비스의 원활한 추진을 위해 막대한 자금을 들여 기업 인수도 추진 중에 있다. 
 
문제는 이러한 통신 사업자의 투자에도 불구하고 아직까지 사업 성과는 그리 만족스럽지 못하다는 것이다. 296만 명의 가입자를 유치한 ‘뱅크온’이나 113만 대의 판매량을 기록한 ‘안(Ann)폰’과 같은 히트 상품도 있었지만, 대부분의 컨버전스 서비스는 수요 부진으로 고전하고 있다. 실례로 PDA를 통해 무선랜과 이동통신을 모두 이용할 수 있는 ‘네스팟스윙’(2003년 2월 개시) 서비스는 가입자가 감소하고 있으며, 유무선 통합 서비스인 ‘원폰’(2004년 9월 개시)은 가입자 증가 추세에도 불구하고 당초 기대치를 하회하면서 신규 단말기 출시가 중단된 상황이다. 위성 DMB의 경우 2006년 4월까지 1년 동안 54만 명의 가입자를 유치했지만, 2005년까지 60만 명 확보라는 목표 달성에는 실패했다. 한편 텔레매틱스 서비스는 상용화 5년 동안 이용자가 50만 명에 불과해 신규 성장엔진이라는 단어가 무색한 수준이다. 
 
이러한 현상은 통신 컨버전스 서비스들이 기술 선호층(early adopter)을 넘어 주류 시장으로 진입하지 못하고 캐즘(chasm) 상태에 놓여있다는 것을 의미한다. 캐즘이란 혁신성을 중시하는 소비자가 중심이 되는 초기 시장과 실용성을 중시하는 소비자가 중심이 되는 주류 시장 사이에 일시적으로 수요가 정체하거나 후퇴하는 단절현상을 말한다. 특히 캐즘은 디지털 컨버전스 산업에서 빈번하게 발생하고 있으며 통신서비스 산업도 예외가 아니다(주간경제 810호. 디지털 제품, 캐즘을 넘어라 참조).
 
캐즘의 원인
 
사업자들의 노력에도 불구하고 통신 컨버전스 서비스들은 왜 캐즘에 빠지게 되었을까? 우선 소비자에게 새로운 가치를 제공하는 신규 서비스가 등장하지 못했다는 점을 꼽을 수 있다. 컨버전스 서비스가 기존 서비스의 대체 수준에 그치면서, 소비자들이 서비스 이용의 필요를 느끼지 못한 것이다. 특히 사업자들이 자신감을 가지고 있는 기술이 소비자가 원하는 방향과 다소 차이가 나거나, 고객의 기대 수준에 못 미치면서 소비자 가치를 충족시키지 못하는 경우도 발생한다. 새로운 시장이 열리기 위해서는 일정 규모 이상의 고객 확보가 필수인데, 컨버전스 서비스가 소비자의 니즈를 충족시키지 못하고 있다는 것은 매우 우려되는 사항이다.
 
또한 현재 컨버전스 서비스가 아무리 신규 가치를 창출한다고 해도 소비자의 지불의향을 넘어서는 가격도 문제점으로 지적할 수 있다. 특히 이용 요금 외에 고가의 단말기나 일부 서비스에서 필요한 AP 장비 등은 수요 확산에 큰 걸림돌로 작용하고 있다. 
 
물론 신규 컨버전스 서비스가 제공하는 가치나 가격에 모든 소비자가 부정적인 입장을 보이는 것은 아니다. 컨버전스 서비스에 대해 필요성을 느끼고 지불의향을 가진 계층이 존재하기 마련인데, 이를 적절히 공략하지 못했다는 점 역시 수요 정체의 원인이 되고 있다. 
 
기업의 전략 차원에서도 캐즘의 원인을 찾아볼 수 있다. 통방융합이나 타산업과의 컨버전스 서비스들은 통신서비스 산업을 넘어 타 산업으로의 진출을 필요로 하기 때문에, 타 영역 사업자와의 관계가 중요하다. 그런데 사업 초기에 빠른 의사 결정 및 주도권 확보를 위해서 상당수의 컨버전스 서비스들이 통신사업자 중심으로 추진되고 있다. 이에 따라 타 영역 사업자들은 통신사업자를 견제 대상으로 삼게 돼, 컨버전스 서비스는 반쪽 서비스로 전락하여 소비자들로부터 외면받는 상황까지 이르게 된 것이다. 
 
캐즘 극복을 위한 4대 전략
 
이러한 수요 정체 원인들을 통해 컨버전스 사업의 성공 가능성을 한층 높일 수 있는 기업 차원의 전략들을 도출해 볼 수 있다. 
 
● 소비자의 눈높이에 맞춰라
 
소 비자의 눈높이를 맞춘다는 것은 소비자의 필요성을 자극하여 충분한 가치를 제공해야 한다는 것을 의미한다. 사실 사업자들도 이에 대해 충분히 인식하고 있다. 그러나 막상 컨버전스 서비스 구현 시 소비자의 관점보다는 공급자 관점이 반영되면서, 결국 사업자 눈높이에 맞는 서비스를 제공하는 경우가 많다. 
 
이러한 함정에 빠지지 않고 소비자의 눈높이에 적합한 컨버전스 서비스를 제공한 사례로 ‘안(Ann)폰’을 들 수 있다. 안폰은 집전화에서도 일반 휴대폰과 같이 문자메시지, 발신자표시(CID) 기능, 통화연결음 등의 서비스를 이용할 수 있도록 한 서비스이다. 단말기도 컬러 액정을 도입하는 등 기존 유선전화의 이미지를 많이 탈피하고 있다. 
 
이러한 안폰도 소비자의 눈높이에 맞추기 위한 시행착오가 있었다. 2002년에 상용화됐던 ‘리빙넷’이 그것이다. 리빙넷은 전화기에 간단한 인터넷 기능과 문자메시지 등의 이동전화 기능을 포함시킨다는 취지로 상품화됐지만, 타겟 대상인 주부층이 이용하기에는 너무 많은 기능을 포함하게 되면서 소비자가 필요로 하는 수준을 넘게 됐다. 반면 안폰은 텔레마케팅 전화를 선별하기 위해 CID 기능을 필요로 했던 소비자나 자녀에게 문자메시지를 보내고 싶어하던 주부들의 니즈를 충분히 충족시킬 수 있었다. 그 결과 2004년 11월에 개시한 안폰은 2005년 10월에 가입자 100만 명을 돌파하였다. 당초 KT의 목표는 2005년 12월까지 100만 가입자 확보였는데, 이를 2개월 가량 빠르게 달성했다. 2006년 3월 현재 약 113만 가입자를 확보했으며, 올해 말까지 가입자는 170~200만 명까지 확대될 것으로 예상되고 있다. 물론 이는 KT 유선전화 가입자 수인 2,087만 명(2006년 4월 기준)에 비하면 작은 규모이지만, 유무선 대체 트렌드 속에서 성장세를 꾸준히 유지하고 있다는 점에서 큰 의미를 갖는다. 또한 KT에 따르면 안폰 이용자의 약 60%가 부가서비스를 이용하고 있으며, 가입자당 월평균매출(ARPU)이 서비스 이용 전에 비해 약 3,200원 가량 증가한 것으로 나타나 효자 상품 노릇을 톡톡히 하고 있다. 
 
한편 소비자에게 충분한 가치를 제공하기 위해서는 기술적 QoS(Quality of Service)도 고려돼야 한다. 이는 ‘원폰’의 사례를 통해 쉽게 알 수 있다. 하나의 단말기로 유선과 무선을 모두 이용할 수 있다는 점에서 원폰은 소비자에게 새로운 가치를 제공할 것으로 예상됐다. 그러나 유무선 네트워크 전환 시에 끊김없는(seamless) 통화를 제공하지 못하면서, 소비자가 정작 원하는 가치를 충족시키는 데에 실패하여 신규 단말기 보급 중단이라는 결과를 낳고 말았다. 
     
● 고객의 부담을 줄여라
 
컨 버전스 서비스가 고객을 유인하기 위해서는 소비자의 필요성을 자극하는 것 외에 충분한 가격메리트를 제공하는 것도 필요하다. 많은 고객들이 현재 통신서비스에 만족하고 있는 상황에서, 이들이 컨버전스 서비스에 가입하도록 유도하기 위해서는 큰 폭의 가격 할인이 필요하다. 특히 요금 할인뿐 아니라 단말기나 장비 등에 대한 고객 부담이 줄어야 한다. 
 
앞서 언급한 안폰의 경우 리빙넷에 비해 이용 요금과 단말기 가격을 낮게 책정함으로써 성공할 수 있었다. 리빙넷의 경우 단말기 가격이 20~40만원 수준이었으며, 인터넷 접속요금은 종량제를 적용하면서 소비자들이 느끼는 부담이 컸다. 반면 안폰은 통화 요금이 일반 유선전화와 동일하되 문자 메시지 전송 요금이 이동전화보다 저렴하게 책정됐으며, 10만원 수준의 단말기 가격이 고객에게 큰 부담으로 작용하지 않으면서 고객들에게 어필할 수 있었다.
 
요금 할인에 의한 가입자 확보에 성공한 또 다른 사례로 ‘기분존’ 서비스를 들 수 있다. 기분존은 기분존 알리미를 설치한 지역에서 시내외 통화 모두를 유선전화 수준으로 할인 받는 서비스이다. 엄밀히 말해 유선 네트워크를 이용하지 않는다는 측면에서 기분존은 유무선통합 서비스로 볼 수 없지만, 실제로 소비자는 원폰과 유사한 서비스로 인식하게 되면서 유사 유무선통합 서비스로 자리잡게 됐다. 특히 기분존 알리미의 추가 구매가 필요하지만 AP장비보다 훨씬 저렴해, 소비자에게 큰 가격 할인 혜택을 제공할 수 있었다. 그 결과 서비스 개시 한달 만에 1만2,000명이 넘는 가입자를 확보하는 데에 성공했다.
     
● 보편성에 대한 환상을 버려라
 
컨버전스 서비스를 상용화하는 사업자의 문제점 가운데 하나는 수요를 지나치게 낙관적으로 예측한다는 것이다. 물론 사업자 입장에서는 적지 않은 투자비가 소요되기 때문에 그만큼 많은 사람들이 보편적으로 이용하는 서비스가 되기를 희망하게 마련이다. 그러나 모든 소비자들이 사업자가 원하는 방향으로 움직이지는 않는다. 신규 서비스에 효용을 느끼는 소비자는 일부에 불과한 경우도 있다. 컨버전스를 원하는 계층이 있는 것과 마찬가지로 기존 서비스에 충분히 만족하는 계층, 다이버전스(Divergence)가 훨씬 편하다고 느끼는 계층, 가격에 민감한 계층 등이 다양하게 존재한다. 가능한 많은 소비자에게 어필하는 서비스가 중요하지만, 모든 계층을 만족시킬 수는 없다. 다시 말해 컨버전스 서비스가 큰 파급효과를 낼 수 있는 세그먼트를 찾아 이를 집중 공략하는 전략이 필요하다.
 
이러한 시장 구분을 적절히 활용하고 있는 사업자가 영국의 BT이다. BT는 국내 원폰 서비스와 유사한 유무선통합 서비스인 ‘퓨전(Fusion)’을 소형 법인 사업자와 일반 소비자를 대상으로 개시했다. 상용화 당시 400여명의 얼리어답터를 중심으로 서비스를 제공하면서 서비스 확산에 무리수를 두지 않았다. 오히려 BT는 초기 서비스 결과 유무선통합 서비스가 일반 소비자들보다는 법인 고객에게 더욱 적합한 서비스라고 판단하고, 법인용 시장의 준비에 초점을 맞추고 있다. FT(France Telecom) 역시 BT와 유사한 전략을 취하고 있다. FT는 이동통신 자회사인 오렌지(Orange)와 지난 수년간의 유무선 네트워크 통합 작업으로 컨버전스 서비스를 상용화할 수 있는 수준에 이르렀지만, 법인 시장의 가능성에 무게를 두고 시스템 및 비즈니스 모델 정교화를 진행 중에 있다.
     
● 윈윈(Win-Win) 모델을 구축하라
 
컨 버전스 서비스의 성공을 위해서는 통신사업자와 타 사업자간의 협업 모델 구축은 필수다. 국내의 경우 통신업계와 방송업계 간의 불협화음에 따라 위성DMB의 지상파 재송신 문제가 해결될 기미를 보이지 않고 있으며, IPTV는 상용화가 지연되고 있다. 이와는 대조적으로 해외에서는 방송사업자와 통신사업자를 중심으로 단말기 제조업체, 솔루션업체, 네트워크 운영업체 등이 공조체제를 이뤄 모바일 방송이나 IPTV 상용화를 추진 중에 있다. 특히 프랑스의 IPTV 사례는 눈 여겨 볼 만하다. IPTV 사업자인 CanalSatDSL은 위성방송사인 모회사 Canal Satellite로부터 콘텐츠를 제공받으며, France Telecom 및 Neuf Telecom 등의 브로드밴드 사업자의 DSL 네트워크를 통해 서비스를 제공한다. 이러한 통신사업자와 방송사업자간의 탄탄한 제휴 모델을 기반으로, 현재 가파른 가입자 증가 추세를 보이고 있다. 가트너에 따르면 2006년 말까지 프랑스 IPTV 가입자는 유럽 전체 IPTV 가입자의 절반 정도인 170만 명을 확보할 것으로 예상된다.

국내 윈윈 모델 구축의 성공적인 사례로는 ‘뱅크온’을 들 수 있다. 경쟁사의 유사 서비스가 존재하는 상황에서도 뱅크온이 큰 성공을 거둘 수 있었던 것은 후발사업자인 LG텔레콤이 선발사업자와의 격차 해소라는 목표 하에 은행과의 비즈니스 모델 구축에서 보다 유연성을 발휘하였으며, 그 결과 협업 체체를 확고히 할 수 있었기 때문이다. 
 
균형적 시각의 정책적 지원은 기본
 
컨 버전스 사업의 성공을 위해서는 사업자의 전략 외에, 정부의 뒷받침이 필수적이다. 통신 컨버전스 서비스는 기존에 없는 새로운 영역을 개척하기 때문에, 그에 해당하는 법안이나 규제가 미비한 경우가 많다. 또한 영역간 교차 지점에서의 규제 관할을 놓고 양측 기관이 대립되기도 한다. 이러한 규제 상황은 종종 컨버전스 서비스 확산에 걸림돌로 작용하고 있다. 다행히 최근 정통부는 지배적 사업자의 결합서비스에 대한 요건을 약화하겠다고 발표했으며, 정통부와 방송위는 통방융합 관련 단일기구 및 법안을 위해 구체적인 움직임을 보이고 있어 규제 상황이 개선될 조짐을 보이기 시작했다.
 
그렇다고 해서 정부는 컨버전스 사업의 부정적 요소를 무시한 채 정책적 결정을 내리는 오류를 범해서도 안된다. 현재 통신 컨버전스 사업은 주로 선발 통신사업자 중심으로 추진되고 있는데, 과도한 규제 완화에 따라 후발사업자에게 큰 타격을 미칠 수도 있다. 또한 방송과 같이 공공성이 필요한 영역에 지나치게 산업 논리를 강요할 수는 없다. 정부는 컨버전스 사업이 성공하도록 길을 틔워 주는 역할을 하되, ‘과유불급’의 결과를 맺지 않도록 주의해야 할 것이다.
 
컨버전스는 거스를 수 없는 대세가 되어가고 있다. 그러나 사업자들은 내부적으로 재점검의 시간이 필요한 상황이다. ‘사업 추진을 열심히 하다 보면 언젠가 성공하겠지’하는 막연한 기대감을 버리고, 지금까지의 통신 컨버전스 서비스 성적표를 놓고 냉정하게 분석해야 할 것이다. 소비자들에게 아무런 가치를 줄 수 없는 서비스는 과감히 정리할 수 있는 용기도 필요하며, 당장의 가치를 제공하지 못하더라도 미래를 대비하는 차원의 서비스라면 현재 결과에 일희일비하지 않고 꾸준히 사업을 유지할 수 있는 뚝심도 키워야 할 때이다. 

<끝>

출처 : http://blog.naver.com/gncinema?Redirect=Log&logNo=20024639177

영어단어 : Chasm

기술수용주기론(technology adoption life- cycle theory)이라고도 한다.

원래 지질학용어로 ＇단층현상으로 만들어진 폭이 넓고 깊은 골＇이 라는 뜻으로, 기술수용주기론에서 초기시장과 주류시장 사이에 있는 깊 은 수렁을 의미한다.
즉, 첨단기술을 바탕으로 인터넷 서비스를 제공하는 업체가 시장에서 호응을 받기 시작해서 사업을 계속 성장시켜 나가다가 어느 수준에 달 하면 회원수가 한계에 달하게 되는데 이를 캐즘에 부딪혔다고 한다.
제프리 무어가『캐즘 뛰어넘기(Crossing The Chasm)』라는 저서를 통해 기술수용주기론에 캐즘현상을 접목하였다.

캐즘현상은 하이테크 산업의 특수성 때문에 발생한다.
캐즘현상을 빨리 극복한 업체는 급속도로 성장할 수 있고, 극복에 오랜 시간이 걸리는 기업들은 타격을 입게 되고 결국에는 도산하게 된다는 것이다.
캐즘이론은 미국의 실리콘 밸리에서 하이테크 마케팅의 가장 기본적이고 대중적인 이론으로 인식되고 있다. 캐즘을 벗어나 주류시장 에 진입하기 위한 전략으로는 디데이 전략(D-Day Strategy) 등이 제시 되고 있다.

출 처 : 매경용어사전