Crossing the Chasm (캐즘 마케팅)

2007. 6. 18. 13:10

최근 벤처 기업의 열풍이 일고 있다. 금을 찾아 생사를 건 모험을 했던 서부 개척 시대의 도전과 열정이 다시 살아나는 듯하다. 그러나 그들이 모두 금을 찾아 부자가 되었던 것은 아니다. 거의 대다수가 서부에 이르기도 전에 목숨을 잃거나 천신만고 끝에 도달하고서도 금을 캐지 못하고 되돌아 와야만 했다.

캐즘이 존재한다

본서는 첨단 기술 시장이라는 노다지를 차지하기 위해 뛰어들었던 많은 벤처 기업들이 자금력이나 기술력에서 뒤떨어지지 않는데도 실패했거나 실패 일로에 있는 이유를 분석하고 그 해결책을 제시하고 있다. 저자는 실패의 핵심 원인을 ‘기술 수용주기’에서 찾고 있다. 혁신자, 초기수용자, 전기다수, 후기다수, 지각수용자 등으로 구성되어 있는 기술 수용주기가 <그림 1>처럼 연결되어 있는 것이 아니라 <그림 2>와 같이 단절되어 있다고 주장한다. 혁신자와 초기수용자, 초기수용자와 전기다수, 전기다수와 후기다수, 후기다수와 지각수용자 사이에는 각각 틈이 존재하며 그 중에서 가장 크게 벌어져 있는 초기수용자와 전기다수 사이의 틈을 저자는 ‘캐즘’이라고 칭한다.

캐즘은 시장을 분할한다

기술 수용주기 내에 존재하는 틈의 발견은 틈 양쪽의 시장이 서로 분리된 시장이라는 것을 보여주었다는 데 큰 의의가 있다. 특히 초기수용자와 전기다수 사이에 있는 커다란 틈, 즉 캐즘은 양자가 완전히 다른 시장이라는 것을 의미한다. 초기수용자가 직관적이고 혁신을 지지하며 무리에서 앞서나가고자 하는 성향이 있고 위험을 감수하면서까지도 미래의 기회를 잡으려고 하는 반면에, 전기다수는 분석적이고 점진적인 변화를 선호하며 무리에서 벗어나려고 하지 않고 관리가능한 위험만을 감수하고 현재의 이익을 고려하는 실용주의자들이다. 이 둘을 동일한 시장으로 간주하고 수립된 마케팅 전략의 결과는 명약관화하다.

틈새시장을 노려라

그렇다면 어떻게 캐즘을 건너갈 수 있을까? 그 죽음의 계곡을 건너는 방법으로 저자는 ‘틈새시장’을 노리라고 제언한다. 주류시장의 작은 구획을 점령하여 그것을 교두보로 삼아 세력을 확장하라는 것이다. 주류시장의 작은 구획을 점령하는 방법에는 ‘특정 응용시장 공략’과 ‘특정 주제시장 공략’이 있다. 특정 응용시장 공략은 하나의 중요한 카테고리를 설정하여 그것을 주류시장의 틈새에 끼워 넣는 것이다. 애플사가 맥켄토시의 그래픽 부분을 강화하여 ‘전자출판’이라는 새로운 카테고리를 공략함으로써 PC 주류시장에 성공적으로 진입한 것은 특정 응용시장 공략의 좋은 사례이다. 특정 주제시장 공략은 하나의 주제를 정하여 주류시장을 공략하는 방법이다. 폐쇄 시스템이 일반적이었던 때에 개방 시스템을 업계 표준으로 만들었던 선(Sun)의 경우가 대표적인 사례이다.

4가지 공격 전술을 따르라

틈새시장을 공격하기 위해서 저자는 4가지 전술을 소개하고 있다. 즉, 공격 목표 지점을 정하고, 그곳을 효과적으로 공략하기 위해서 연합군을 구성하고, 전쟁 상대를 명확히 깨닫고, 공격 무기를 올바로 선택하는 등의 4가지 전술을 상세하게 설명하고 있다.

● 공격 목표를 정하라

첨단 기술시장의 특성상 목표 고객을 정확히 예측하는 것이 쉽지 않다. 특히 초기수용자 고객만 상대해 온 기업의 경우 전기다수의 구매 심리를 이해하기가 어려울 것이다. 이에 저자는 전기 다수의 구매 심리를 이해하는 방법으로 ‘시나리오를 활용한 가치 나열표’를 제안하고 있다. 이것은 목표 고객들의 제품 구매 전후에 느끼는 만족도를 추측하고 분석하여 자사의 제품이 어떤 고객에게 어떤 용도로 쓰였을 때 가장 큰 가치가 있는가를 알아내서 공격 목표와 그 우선 순위를 정하는 방법이다.
펜입력방식의 휴대용 컴퓨터를 예로 들면, 이 제품의 목표 고객을 판매 사원, 생산 관리자, 최고 경영자 등으로 분류하고 이들이 이 제품의 4가지 주요 기능인 카탈로그 소개, 전자우편, 일정표 관리, 문서편집 중에서 어떤 것을 가장 유용하게 사용할 것인가에 대해 점수를 매겨서 구매의 가능성이 가장 높은 고객을 찾아내는 것이다(<그림 3> 참조).

● 연합군을 결성하라

전기다수는 실용주의자들로서 혁신자나 초기수용자들과는 달리 제품의 안정성과 완전성을 중시한다. 따라서 자사제품의 불완전한 면을 보완해 줄 수 있는 제품을 생산하는 기업과 제휴하거나 동맹하여 전기다수 고객의 눈에 완전한 것처럼 보이게 만들어야 한다. 즉, 혁신자나 초기수용자들은 제품의 창의성이나 기술 자체에 매력을 느껴서 그것을 구입하지만 전기다수는 그것이 얼마나 실제적이고 실용적인가에 관심을 가진다.

● 경쟁 상대를 정하라

목표고객을 제대로 정하고 연합군을 잘 결성해도 전기다수의 실용주의자들은 첨단 기술제품을 쉽게 받아들이지 않는다. 현재 사용하고 있는 제품이 크게 불편하다고 느끼지 않으면 아무리 좋은 제품이라도 새로운 제품을 수용하지 않기 때문이다. 따라서 기존에 사용하고 있는 경쟁 제품의 단점이 무엇인지를 명확히 알림으로써 자사 제품이 가지고 있는 상대적 장점을 크게 부각시켜야 한다. 한 가지 주의할 점은 그 경쟁 상대가 구체적이고 현실적이어야 한다는 점이다. 추상적이고 비현실적인 경쟁 상대를 정하는 것은 실용주의자들에게 아무 영향을 주지 못하기 때문이다. 가계부와 개인 당좌수표 계정관리를 쉽고 간단하게 해주는 프로그램인 퀴큰 프로그램을 시장에 내놓은 인투이트는 종이와 펜을 경쟁 상대로 규정하고 이 프로그램이 종이와 펜보다 얼마나 편리하고 빠른가에 초점을 맞춰 집중 공략함으로써 큰 성공을 거둘 수 있었다(<그림 4> 참조).

● 경쟁 무기를 정하라

첨단 기술시장에서도 유통과 가격은 중요한 공격 무기가 된다. 다만 시장 특성상 기존의 유통과 가격 전술과는 다른 차원에서 접근할 필요가 있다. 결국 벤처 기업의 입장에서는 캐즘을 건너는 것이 목적이기 때문에 자사의 이윤보다는 유통 경로의 이익을 먼저 생각해야 한다. 첨단 기술시장에서 유통 경로의 역할은 막대하기 때문이다. 가격 또한 원가 분석 등의 전통적인 가격 설정 방법보다는 전기다수인 실용주의자의 입장과 경쟁사들의 가격을 분석해서 시장 선도력을 표현하면서도 실용주의자들이 받아들일 수 있는 가격을 설정해야 한다.

결국 사람이 중요하다

벤처 기업이든 대기업이든 모두 사람에 의해서 움직이는 것이다. 하지만 사회적인 지위나 명예 때문에 인재들이 벤처 기업보다는 대기업을 선호하는 것이 현실이다. 그래서 최근에 스톡 옵션이나 우리 사주제 등의 제도를 마련하여 인재를 확보하고자 많은 벤처 기업들이 노력하고 있다. 그러나 더욱 중요한 것은 벤처 기업에 대한 사회적인 인식의 변화다. 집단의 편안함에 안주하기 보다는 개인의 노력과 창의력이 성공의 열쇠가 되는 벤처 기업을 통해 자아를 실현하려는 젊은 인재가 많을 때 불황은 없을 것이다.