http://blog.naver.com/otto3/20003543430
요즘 벤처기업 경영자, 특히 인터넷 기업 경영자들을 만나면 대개 얼굴이 어둡다. 지난해까지만 해도 언제나 자신감에 넘쳐있는 모습이었다.
아마도 다음 두 가지 이유 때문이 아닐까 싶다.
하나는 "돈 문제"이다. 돈을 구하기가 예전과 다르다. 얼마 전부터 벤처캐피털리스트들은 벤처기업, 특히 인터넷 기업에 투자하는 것을 꺼려하기 시작했고, 기존 투자가 있더라도 추가 투자는 자제하는 것 같다.
다른 하나는 "시장 문제"이다. 작년까지만 해도 괜찮았다. 언론의 주목도 끌었고 네티즌의 환영도 받았다. 그런데 어느 샌가 더 이상의 진전이 없다. 회원수도 더 이상 늘지 않고, 매출도 불지 않는다.
사실 첫 번째 문제는 문제도 아니다.
이 제 창사를 준비하는 경우라면 심각한 문제가 될 수 있겠지만 이미 어느 정도 업력이 있는 경우라면 큰 영향을 주지 못한다. 특히 영악한(?) 경영자라면 이미 지난 1/4분기 내에 추가 자금조달을 마쳤을 것이고 당분간 자금 걱정은 하지 않아도 되는 상황을 만들어 놓았을 것이다.
진짜 문제는 두 번째이다.
왜 사업에 진전이 없을까? 왜 회원도 늘지 않고, 매출도 불지 않는 것일까?
결론부터 말하자면 시장이 달라졌기 때문이다. 작년의 시장과 올해의 시장이 다르기 때문이다. 작년에 자사의 서비스에 박수를 보내던 고객과 지금 마주쳐야 하는 고객은 전혀 다른 사람이기 때문이다.
이 문제는 화려한 경영학 이론, 특히 기존의 마케팅 이론으로 해결할 수 있는 것이 아니다. 데이터베이스 마케팅(DB Marketing)이나 고객관계관리(CRM) 등 여러 기법들이 나와 있지만 그것들은 회사의 발전을 위한 것이지 생존을 위한 것이 못 된다. 지금은 죽느냐 사느냐에 직면해 있는 상황이다.
시장이 달라졌다는 것을 인식하지 못하면 더 이상의 진전은 기대할 수 없다. 조달한 자금은 인건비 임대료 등으로 소진될 것이고, 결국 자금 부족에 시달리다 문을 닫거나 다른 업체에 합병될 수밖에 없다. 1년이나 버틸 수 있을까.
그렇다면 시장 문제를 어떻게 해결할 수 있을까? 시장 문제를 푸는 것은 기존의 상식, 즉 기존 마케팅의 틀을 깨는데서 출발한다.
정 보기술(Information Technology)은 우리시대에 합법적 벼락부자가 되는 유일한 통로가 됐다. 많은 기업들이 정보통신 사업을 황금알을 낳는 거위로 간주하고 앞다퉈 뛰어든다. 기존의 굴뚝기업(?)도 이 대열에 합류하기 위해 안간힘을 쓴다.
언론은 하루가 멀다하고 "한국의 빌 게이츠", "한국의 손정의"를 키워야 한다고 주장하며 상당한 지면을 할애, 성공사례를 기사화 한다. "김 모씨가 인터넷 회사를 설립, 창사한 지 3년도 안 돼 코스닥시장에 상장해 엄청난 부자가 됐다. 나라고 못할 것 없지."
물론 그렇다. 첨단기술은 우리시대에서 합법적 벼락부자가 되는 유일한 통로가 됐다. 하지만 영광의 그늘은 깊고도 넓다. 한국은 물론 첨단기술 벤처기업의 원산지 실리콘밸리에서도 매년 수백만, 수천만 달러의 돈과 수많은 사람들의 땀과 눈물이 헛수고가 되고 만다.
왜 첨단기술제품은 나온 지 얼마 안돼 사라지고 마는가.
그 이유는 이렇다.
기술과 자본은 기업 성공의 필요조건이지 충분조건은 아니기 때문이다. 하이테크제품을 위한 마케팅, 벤처기업을 위한 마케팅이 있어야만 비로소 온전한 성공을 할 수 있다. 다만 마케팅을 단순히 영업력, 홍보나 판촉쯤으로 생각하는 기존 경영의 틀에 갇혀있다면 하이테크 마케팅은 다른 나라 이야기에 불과하다.
하이테크 마케팅은 불연속적 혁신을 전문영역으로 한다. 연속적 혁신은 소비자 행동 양식의 변화를 요구하지 않는다. 이에 비해 불연속적 혁신은 소비자 행동양식의 변화와 지금까지 이용해온 제품이나 서비스를 변경할 것을 요구한다. 때로는 지원기반인 인프라스트럭처의 변경까지도 요구한다.
그 런데 불연속성 혁신 제품은 시장형성이 어렵다. 무엇보다 그 제품을 사용한 사람이 거의 없기 때문이다. 그런만큼 의심과 불확실성에 대한 두려움을 초래한다. 또 지원기반, 즉 인프라가 미흡하기 때문에 다소 불편할 수 있다. 요컨대 불연속성 혁신 제품을 사는 것은 위험을 사는 것과 마찬가지다.
소비자집단은 변화에 따르는 위험부담에 민감하게 반응한다.
40여년 전 미국의 사회심리학자 에버렛 로저스(Everett Rogers)는 불연속적 혁신의 변화-기술만이 아닌 문화와 제도까지 포함해서-를 소비자집단 혹은 사회가 어떻게 수용하는가를 기술수용주기(Technology Adoption Life-Cycle) 모델로 설명했다.
이 모델은 기존의 제품수명주기(Product Life-Cycle) 모델에 소비자 집단의 유형을 결합한 것이다. 제품수명주기는 어떤 제품이나 서비스는 도입기→성장기→성숙기→쇠퇴기를 거친다는 것을 골자로 하는 것으로 전통적 마케팅의 골격이 되는 이론이다.
로저스 박사는 소비자의 유형을 다섯 가지로 분류했다. 각각의 유형은 그 행동과 태도가 다르게 나타난다.
- 첫 번째 유형은 혁신수용자(Innovator) 또는 기술애호가(Technology Enthusiast)라 불리는 사람들이다.
- 두 번째는 선각수용자(Early Adopter) 또는 선각자(Visionary).
- 세 번째는 전기다수수용자(Early Majority) 혹은 실용주의자(Pragmatist).
- 네 번째 유형은 후기다수수용자(Late Majority) 혹은 보수주의자(Conservatives).
- 다섯째는 지각수용자(Laggards) 또는 회의론자(Skeptics)라 불리는 사람들이다.
만일 가솔린 자동차와 성능 면에서 별 차이가 없는 전기자동차가 출시됐다고 가정해보자. 당신은 언제 그 자동차를 구입하겠는가?
시 판되는 즉시 살 것이라고 생각하는 사람은 혁신수용자나 선각수용자에 해당될 것이다. 전기자동차의 기능이 충분히 검증되고 동네 곳곳에 충전소가 들어선 다음에야 사겠다고 한다면 전기다수수용자가 될 것이다. 모든 사람들이 전기자동차로 바꿔 가솔린 자동차 운영이 불편해졌을 때나 구입하겠다고 한다면 후기다수수용자에, 전기자동차는 나와는 무관한 것이라고 무시한다면 지각수용자에 포함될 것이다.
첨단기술 시장. 일확천금을 보장하는 기회.
수많은 벤처기업이 기술과 패기를 무기로 이 시장에 도전한다. 이른바 "신(新) 골드러시". 하지만 대부분은 시장 문턱에도 이르지 못하고 좌절한다.
요행히 초기에 성공을 거둬 세인의 부러움을 한 몸에 받던 기업조차 얼마 지나지 않아 이름마저 희미해지는 경우가 부지기수다.
실 패자들은 이렇게 읊조릴지 모른다. “왜 나는, 우리는 안 되는 것인가. 우리 제품이 성능면이나 가격면에서 경쟁사 것보다 나은데, 아니 훨씬 나은데. 우리는 최선의 노력을 다했는데…" 하지만 어쩌랴. 기차는 떠났다. 다음 기차를 기다리든지, 다른 교통편을 알아보는 수밖에.
무엇을 잘못했을까. 실패에는 여러가지 이유가 있을 것이다. 하지만 무엇보다 중요한 것은 기존의 잘못된 틀, 기존 마케팅 틀에 근거한 전략과 전술을 세웠기 때문이다. 강조하건대 첨단기술 제품은, 인터넷을 포함한 첨단 서비스는 기존의 마케팅 이론으로는 안된다.
첨단기술 제품은 첨단기술 제품 마케팅, 즉 하이테크 마케팅이 필요하다. 하이테크마케팅의 핵심이 캐즘(Chasm) 이론이다. 캐즘이란 기술수용주기 상에 존재하는 여러 개의 균열과 단절 중 초기시장과 주류시장 사이에 놓여있는 대단절을 말한다.
제2장에서 언급했던 것처럼 소비자집단은 그 행동과 태도에 따라 5개의 집단으로 구분할 수 있다. 각각의 집단은 서로 다른 시장을 형성하는데 그 대강은 다음과 같다.
먼저 혁신자는 선각수용자와 함께 초기시장을 형성한다. 제품을 기준으로 한다면 혁신자가 자리잡고 있는 곳이 발아기에 해당한다면 선각수용자는 유아기에 해당된다.
두번째 전기다수수용자와 후기다수수용자는 주류시장을 형성한다. 전기다수수용자가 성장기를 차지한다면 후기다수수용자는 성숙기를 차지한다.
세번째 지각수용자는 말기시장을 형성한다. 쇠퇴기에 해당되는 셈이다.
각 각의 단계는 서로 부드럽게 연결되어 있지 못하다. 발아기와 유아기 사이에는 간격이 존재한다. 유아기와 성장기 사이에도, 성장기와 성숙기 사이에도 그렇다. 그런데 각 간격 중에서 가장 문제가 되는 부분이 바로 유아기와 성장기 사이의 간격이다. 그 간격은 다른 간격에 비해 훨씬 크다.
유아기와 성장기, 초기시장과 주류시장 사이의 커다란 간격이 바로 캐즘이다.
캐즘 이론이 나오기 전까지 사람들은 기술애호가 중심의 발아기를 거쳐 선각자가 유도하는 유아기로, 이어 전기다수의 주류시장으로 진입하고 후기다수의 성숙시장으로, 이렇게 끊임 없이 시장이 이어진다고 믿었다.
이 런 믿음을 바탕으로 프록터앤드갬블(P&G) 의 소비자마케팅 성공 사례들을 교과서처럼 따랐다. 실리콘밸리조차도 P&G 이론을 신봉했다. 하지만 비누와 인터넷 소프트웨어가 똑 같은 방법으로 팔릴 수는 없는 법이다. 실리콘밸리의 수많은 벤처기업들은 이내 P&G 마케팅의 한계를 실감해야 했다.
캐즘 이론의 골자는 이렇다.
각 소비자집단은 새로운 기술을 바탕으로 한 불연속적 혁신에 각각 ‘독특한’ 반응을 보임으로써 구별된다.
첫째 소비자들은 ‘위험 회피 정도’에 따라 분류된다. 둘째 각 집단은 마케팅 반응을 다른 집단의 반응과 차별화하는 구매심리(Purchasing Psychology) 특성과 인구사회학(Demographics) 특성을 보인다.
요컨대 각 집단의 특성과 다른 집단들과의 관계를 이해하는 것이 균열(단절)과 캐즘(대단절)을 뛰어넘는 하이테크 마케팅, 캐즘 이론의 핵심이다.
요 즘 많은 벤처기업인들을 고민에 빠뜨린 것이 바로 캐즘이다. “작년까지만해도 모든 것이 순탄했었는데, 올들어 어느 순간부터 매출이 지지부진하고 신규고객 확보가 정체됐다”는 하소연이 여기저기서 들린다. 그래서 광고 예산을 늘리고, 판촉 행사를 계획하고, 또 새로운 인물을 영입한다는 소리도 들린다. 하지만 그런 것들은 진단이 잘못됐기 때문에 나타난 잘못된 처방이다. 그런 기업들은 자신들이 캐즘에 빠졌다는 것을 모르고 있다.
캐즘에서는 캐즘을 뛰어넘는 마케팅 전략을 구사해야 한다. 만일 이 단계에서 주류시장에나 통용될 마케팅 전략을 구사한다면 결과는 뻔하다. 얼마 안가 통장 잔고는 바닥을 드러내고 말 것이다. 결국 회사 문을 닫거나, 아니면 다른 회사에 흡수될 수밖에 없는 처지에 몰릴 수밖에 없다.
각 소비자집단의 사이코그래픽(Psychographic) 특성을 좀더 자세히 살펴보기로 하자.
●혁신수용자 또는 기술애호가
기 술 자체에 관심이 많다. 신기술 제품이 나오면 비싼 가격을 치르고라도 사서 써보지 않으면 좀이 쑤시는 사람들이다. 자체로는 큰 시장이 아니지만 어떤 신기술이든 그것을 최초로 검증해주는 충실한 문지기들이다. 기술애호가의 추인 없이는 선각자를 움직일 수 없고 초기시장을 형성하기도 어렵다.
●선각수용자 또는 선각자
신기술에 대한 진가를 금방 알아차리고 그것이 가져다 줄 경제적 이익과 전략적 가치를 높이 산다. 이들은 또 근본적이고 극적인 경쟁우위 확보를 원하는 진보주의자들이다. 신기술을 통한 가치창출에 역점을 둠으로써 상당한 위험도 기꺼이 감수하고 전략적 가치를 높이 평가, 예산도 넉넉히 할애한다. 제품 가격에는 둔감한 편.
●전기다수수용자 또는 실용주의자
신기술에 어느 정도 관심은 있지만 개척자가 되고자 하는 마음은 조금도 없다. 괜히 먼저 나섰다가 손해보기 쉽다고 생각한다. 신기술 제품의 실용적인 측면만을 중시해 신기술이 ‘완전 완비 제품’으로 숙성할 때까지 기다린다. 이들은 획기적 변화나 혁신을 기피한다. 점진적 생산성 증대와 개선을 추구하는 실용주의자들인 것이다. 이들은 특히 전체 시장에서 3분의 1을 차지하는 대단히 큰 집단으로 가격에 민감하게 반응한다.
●후기다수수용자 또는 보수주의자
기본적으로 첨단기술에 두려움을 갖고 있으며 전기다수수용자를 인정하고 따르는 부류이다.
많 은 서비스를 요구하며 유명상표나 유명업체를 중시하는 특성을 보인다. 자신들 스스로 첨단기술을 평가할 수 있는 능력이 없기 때문이다. 신기술을 수용할 때도 다른 사람들이 다 하니까 마지 못해 그렇게 할 뿐이다. 요컨데 신기술 제품이 ‘생활필수품’이 된 다음에야 구입하는 사람들이다. 전체 시장에서 3분의 1을 차지하며 가격에 매우 민감하다.
●지각수용자 또는 회의론자
어 쩌다 신기술을 활용하고 있으면서도 그 기술의 존재나 이용을 알지 못하는 사람들이다. 첨단기술에 부정적 시각을 갖고 있는 집단으로 지속적으로 시장개척을 위한 마케팅 활동을 벌여야 할 대상이 못된다. 예컨대 인터넷의 역기능을 강조하거나 ‘인터넷 혐오증’을 드러내는 부류로 신기술 구매나 확산을 저지할 기회를 모색하기도 한다.
제3장에서 소개한 것처럼 다섯 유형의 소비자집단은 서로 ‘연결’되어 있지 않다. 특히 선각자와 실용주의자는 ‘전혀’ 다른 사람들이다. 이들은 서로 이질감을 느낀다. 선각자는 실용주의자를 수수방관하는 자로 생각하지만, 실용주의자는 선각자를 말썽만 피우는 위험한 인물로 간주한다. 캐즘이 존재하는 곳이 바로 이 부분이다.
요즘 주변의 벤처기업인들이 느끼는 시장 상황의 변화는 바로 여기에서 해답을 찾을 수 있다.
그들이 지난해까지 거둔 성공은 단지 선각자 시장에서의 성공이었다. 이제 그 다음단계로 가야 한다.
하지만 불행히도 그들 중 대부분은 어떻게 가야 하는지를 모르는 경우가 대부분이다. 혹은 왜 가야 하는지를 모르는 경우도 적지 않은 것 같다. 사정이 그렇다면 실패가 예약돼 있는 것이나 마찬가지다.
캐즘(Chasm)은 원래 지질학 용어이다. "단층 현상으로 만들어진 폭이 넓고 깊은 골, 대단절"이라는 뜻이다. 그런데 90년대 이후 이 단어는 하이테크 마케팅의 핵심 용어로 자리잡게 된다.
캐 즘 이론의 선구자 제프리 무어 박사는 90년대 초반 기술수용주기상 각각의 시장은 부드럽게 이어진다는 통념을 뒤집고 각각의 시장간에는 균열이 존재함을 밝혀냈다. 그는 특히 초기시장과 주류시장 사이에는 다른 어떤 균열보다 폭이 넓고 깊은 대단절, 즉 캐즘이 놓여있음을 증명했다.
캐즘은 어떤 면으로나 오래 머물 곳이 못된다. "도대체 뭐가 잘못된 거지"하고 생각할 때 연구개발비는 고사하고 인건비조차 건지지 못하는 지경에 이르고 만다. 투자가들도 고개를 돌리기 시작한다.
이 대로 죽을 것인가. 캐즘을 넘어 젖과 꿀이 흐르는 가나안 땅, 주류시장으로 진입할 수 있는 방법은 없는가. 누군가 주류시장으로의 진입을 시도하면 그동안 주류시장 고객들과 밀접한 관계를 유지하던 기존 기업들이 거세게 대응한다. 저가공세, 물량공세, 유통망 독점 등 온갖 수단이 동원되곤 한다. 어떻게 이러한 장애물을 건널 것인가.
1944년 6월 6일. 연합군은 유럽 대륙으로의 진입을 시도한다. 이른바 노르망디 상륙작전. 유엔군이 독일과 이탈리아의 지배하에 있던 유럽에 성공적으로 들어설 수 있었던 것처럼 기업의 목표는 현재의 경쟁자들이 지배하고 있는 주류시장에 성공적으로 들어서는 것이다.
우리 제품이 경쟁자(적군)들로부터 주류시장(유럽대륙)을 탈환하기 위해서는 협력사들(연합군)과 합심, 공격 결사대를 결성해야 한다. 공격결사대는 서로의 제품에 다른 제품과 서비스를 추가해 보완한 ‘완전 완비 제품(Whole Product)’(전기다수수용자들의 구매충동을 일으키는 제품)으로 무장하고 있다.
당 면목표는 초기시장(영국)에서 주류시장(유럽대륙)에 있는 전략적 표적 세분 시장(노르망디)으로 옮겨가는 것이다. 하지만 표적 세분시장으로 가는 길에는 캐즘(도버해협)이 가로막고 있다. 우리는 오로지 공격시점에 초점을 맞춘 공격 결사대와 함께 가능한 한 빨리 캐즘을 건너야 한다.
일단 목표로 삼은 틈새시장에서 경쟁자들을 몰아내면(거점 확보) 그 다음에는 전체시장을 지배(유럽 해방)하기 위해 추가적인 세분시장(프랑스의 지역구)으로 이동해야 한다. 이것이 바로 디 데이 전략, 즉 캐즘 뛰어넘기 전략이다.
이를 간략하게 정리하면 다음과 같다.
- 세분시장을 선택하라.(노르망디 해안)
- 완전 완비제품(자사+협력사제품)을 만들어라.(연합군의 무기)
- 집중공략하라.(오마하해안 공격)
- 든든한 거점을 확보하라.(노르망디 점령)
- 구전효과의 연쇄반응을 노려라.(프랑스 지역구로 전진)
이와 같이 초기에 확실하게 지배할 수 있는 틈새시장을 목표로 정함으로써 캐즘을 뛰어넘고, 그 틈새시장에서 경쟁자들을 몰아낸다. 그리고 그 다음 이 곳을 좀더 광범위한 작전을 펴기 위한 전진기지로 이용하는 것이다. 요컨대 틈새 목표시장에 초점을 맞추고 집중 공략하라. 그러면 노르망디 승리를 재현할 수 있을 것이다.
여기서 잠시 우리 주위를 둘러보자.
요즘 너무도 많은 기업들이 주류시장이 보여주는 엄청난 가능성에 현혹되어 집중력을 잃고 있는 모습을 발견할 수 있다. 분명 얼마전까지만해도 잘 나가던 기업들이었는데, 어느 샌가 시선에서 멀어져 있다.
그 모든 기회를 산발적으로 쫓아다니다가 결국 이것도 저것도 아닌, 어느 세분시장의 소비자에게도 완벽한 만족을 주지 못하는 어중간한 제품(혹은 서비스)만을 남긴 채 캐즘 속으로 사라지고 있다. 그들은 노르망디를 얻지 못하면 파리를 해방시킬 수 없다는 진리를 잊었던 것이다.
<이를 중간치기 함정(Middle Way)이라 한다>
무엇보다 중요한 것은 집중하는 것이다. 초기의 도전을 단순화하고 시장변수를 줄여야 한다. 그 여력으로 틈새시장을 완벽하게 공략할 수 있는 준비와 기본적인 참조사례를 효과적으로 개발할 수 있다. 요컨대 마케팅의 효율성은 해당 세분시장의 ‘구역 한정화’와 제한된 자원의 배분과 밀접한 관계가 있다. 구역이 분명히 정해질수록 메시지 전달이 쉬울 뿐만 아니라 입에서 입으로 옮겨지기도 쉽다.
흔히 캐즘은 영업부진이나 수요침체로 표현되고 있으나 이는 잘못된 것이다. 시장을 명확히 파악하지 못하고 매출 성장의 환상에 빠져있기 때문에 발생하는 착각이다. 디데이 전략은 이런 실수를 방지할 수 있다.
이 전략은 첫째, 쉽게 성취할 수 있고, 둘째, 장기적인 성공의 지렛대 효과가 가능한 구체적 목적에 역량을 집중시킴으로써 기업에 활력을 불어넣을 수 있다는 장점이 있다.
작 은 영역에 역랑을 집중함으로써 승리의 확률을 크게 높일 수 있는 것이다. 지난 사반세기 동안 경영대학원(MBA)에서 가르치는 마케팅 교과과정은 세분시장의 필요성과 이로 인해 얻을 수 있는 이점에 대해 확고한 입장을 취해왔다. 그런만큼 누구도 이를 몰랐다고 할 수 없을 것이다.
그럼에도 불구하고 수많은 사람들이 세분시장 전략을 모른체 한다. ‘당장 실현하기에는 시간이 없다.’ 이런 식으로 말하지만 정작 이유는 다른 곳에 있는 것 같다. 전략적 시장 공략은 생각지도 않으면서 영업위주의 단기적인 매출 증대에만 급급하다는 것이 그것이다.
많은 시장을 겨냥하다 보면 주요 자원을 낭비하게 되고 완전 완비 제품을 만들어 낼 것이라는 약속도 지키기 어렵다. 결국 캐즘에 머무는 기간만 늘릴 뿐이다. 캐즘에서 매출 위주의 전략을 구사하는 것은 밑 빠진 독에 물을 붓는 격이다.
불행히도 디 데이 전략은 내용으로 볼 때는 합리적이지만 반(反) 직감적이어서 신생 벤처기업 경영진들의 공감을 사기 어렵다. 이론적으로는 널리 알려져 있지만 실행이 적은 이유도 여기에 있다.
아무리 좋은 이론이라도 실행하지 않는다면 소용없다. 그리고 결국 기회는 남에게 돌아간다.
영 화 ‘가장 길었던 날(The Longest Day)’. 요즘 세대라면 제목조차 낯설지 모르지만 최소한 ‘명화극장’을 보고 자란 386세대까지는 언제인가 한 두 번은 보았을 작품이다. 연합군의 노르망디 상륙작전을 배경으로 하고 있는데 제목처럼 좀 지루하긴 하지만 손꼽히는 작품으로 평가된다. 영화에서처럼 디 데이 전략을 단행했던 유엔군 공격결사대는 맨몸으로 노르망디에 뛰어든 것이 아니었다. 그들은 소총과 기관총, 박격포와 함포사격, 비행기 폭격 등 각국의 무기를 효과적으로 결합한 ‘통합무기체계’를 갖추고 있었다.
캐즘은 손바닥으로 허우적거린다고 해서 빠져나올 수 있는 만만한 곳이 아니다. 주류시장을 공략하기 위해서는 어중간한 제품으로는 안된다. 주류시장의 소비자집단, 즉 실용주의자들은 문제를 100% 해결해주는 ‘완전 완비 제품(Whole Product)’을 원하기 때문이다.
만약 어떤 벤처기업이 완벽하지는 않지만 80% 수준의 해결책(만족도)를 제시해주는 제품을 내놓았다고 가정해보자. 소비자들이 선각자들이라면 “좋소, 나머지 20% 문제는 함께 해결해 갑시다. 일단 빨리 시작하는게 좋지 않겠소.”라고 말할 것이다. 하지만 전기다수시장 소비자집단, 즉 실용주의자들의 반응은 다르다. “먼저 부족한 점을 해결하십시오. 그 다음에 생각해 봅시다.”
이와 같은 분석은 요즘 우리 주변의 수많은 벤처기업들이 직면하고 있는 문제 해결의 단서가 된다. 지난해까지 그 벤처기업을 환영했던 사람들은 선각자들이었다. 하지만 이제 그 벤처기업이 당면한 고객은 더 이상 선각자들이 아니다. 이제 그 벤처기업은 진짜 고객, 실용주의자와 맞닿아있다. 그런데도 과거의 마케팅 전략, 즉 선각자들을 대상으로 한 마케팅 전략을 수행하다 보니 여기저기서 잡음이 발생하는 것이다.
벤처기업 경영진은 아마도 이렇게 읊조릴지 모른다. “예전엔 안그랬는데, 도대체 왜 그럴까.”내부적인 문제로 진단할 수도 있다. “우리가 너무 지쳐 있어서, 게을러진 것은 아닐까. 예전처럼 몸으로 부딪쳐서 해결할 수 있지 않을까.”하지만 천만의 말씀이다. 구덩이를 파는데 지금까지는 삽만 있으면 되었다. 실적은 삽질 회수에 비례했다. 그런데 한참을 파들어 가다 보니 견고한 암반을 만난 것이다. 그 암반을 파내는데 삽으로 될까. 당연히 굴착기가 필요하다. 그것도 안된다면 다이나마이트로 폭파하는 것을 고려해야 한다.
완 전 완비 제품의 정의는 비교적 단순하다. 고객에 대한 약속(가치제안)과 실제 제품은 어느 정도 차이가 있을 수밖에 없다. 그 차이를 극복하기 위해서는 그 제품은 반드시 여러 가지 서비스와 보조제품으로 보완되어야만 한다. 이러한 보완을 통해 비로소 실용주의적 소비자들의 구미를 충족하는 제품(서비스)이 될 때 완전 완비 제품이 되는 것이다.
다음 네 가지 서로 다른 제품이 대한 개념을 이해한다면 적어도 통상제품만으로는 부족하다는 것을 확인할 수 있을 것이다. 통상제품에 부가하여 기대제품, 부가제품, 잠재제품으로 개념을 확산시킬 때 실용적인 소비자들의 욕구를 충족하는 완전 완비 제품이 되는 것이다.
- 통상제품(Generic Product) = 실제로 시장에 공급되는 것으로 구매계약 조건을 만족시켜주는 제품.
- 기대제품(Expected Product) = 소비자가 구매를 고려할 때 자기가 살 물건에 당연히 포함돼 있을 것으로 생각하는 제품. 예컨대 처음으로 PC를 구입하는 사람이라면 당연히 모니터로 포함돼 있을 것으로 기대하지만 실제로 대부분의 경우 모니터는 통상제품에 포함되어 있지 않다. 이 경우 모니터는 기대제품으로 소비자가 구매목적을 달성하기 위해 절대적으로 필요한 제품이다.
- 보강제품(Augmented Product) = 구매목적을 최대로 만족시켜주기 위한 제품. PC 구입의 경우 소프트웨어, 사용법 교육, AS센터 등이 포함될 것이다.
- 잠재제품(Potential Product) = 시장에 보조제품(ancillary)이 많이 등장하고 고객 스스로 시스템을 확장할 경우에 대비해 미리 마련해두는 제품의 여유 공간을 의미한다.
우수한 통상제품을 가졌다는 것은 유리한 경쟁자산이기는 하지만 성공을 위한 필요조건도 충분조건도 되지 못한다.
80 년대 중반 ‘아래한글’로 한글 소프트웨어 시장을 석권했던 ‘한글과 컴퓨터’를 생각해보자. 당시는 삼성의 마이워드, 고려의 명필, 쌍용의 세종, 금성의 하나, 삼보의 보석글 외에도 팔란티어 등이 군웅할거 할 때였다. 하지만 대기업들은 ‘기능’에 정신이 팔려 소비자들의 ‘욕구’를 보지 못했다. 세계적으로 볼 때 PC용 소프트웨어 시장은 호환성, 이식성, 개방성을 모토로 주류시장에서 돌풍을 일으키고 있었는데, 유독 우리나라에서만은 그렇지 못했다 폐쇄성, 비이식성, 비호환성이 빚어낸 캐즘의 늪에서 허덕이고 있었던 것이다.
삼성의 마이워드는 삼보의 프린터에서 작동하지 않았고, 삼보의 VGA옵션카드는 LG PC에서는 무용지물이었다. 주류시장의 소비자집단은 기능보다 호환성을 요구했다. 여기에 착안, 이찬진 학생은 후배들과 함께 강태진 씨의 한글워드를 기초로 모든 PC에서 작동하는 워드프로세서 소프트웨어 아래한글을 개발하게 된다. 아래한글은 학생시장(틈새시장)에 빠른 속도로 스며들었고, 여기에서 다시 대학교수에게로, 산업현장으로 번져나갔다. 결국 도스 시장 점유율 90%를 훌쩍 뛰어넘었고, 그 뒤 정부의 불법복제 단속에 힘입어 단일 소프트웨어로 매출액 100억원을 돌파하는 신화를 창조했다.
마케팅은 전쟁이다. 단순한 말싸움이 아니다.
공격을 생각한다면 먼저 그에 걸맞는 힘을 갖춰야 한다. 구호가 좋다고 전쟁에서 승리할 수는 없다. 불행히도 수많은 벤처기업 임직원들은 무기보다는 구호를 먼저 생각한다. 예컨대 공중파 9시 뉴스 전후 황금시간에 광고를 배정받은 만큼 이제 판매신장은 시간문제라고 여긴다.
“하이테크 마케팅이 별건가. 우리 제품(서비스)이 얼마나 좋은데. 우리 회사가 매출 10위에 들려면 광고도 많이 하고 밀어내기를 해서라도 판매실적을 높여야 해.” 그들은 매출신장이라는 환상에 사로잡혀 갖은 술수를 부린다. 착각은 자유이다. 하지만 착각은 아무 것도 손에 쥐어주지 않는다.
1년 이상 계속되고 있는 포털 사이트들간의 광고 전쟁을 생각해보자. 그들은 치열하게 밀어내기 싸움을 벌이고 있다. 그런데 그 결과는 어떤가. 매출 신장이라는 면에서 그들은 성공했다고 자부할지 모른다. 하지만 그 속내를 보면 성공이라는 단어를 붙이기가 송구스러울 정도이다. 광고를 통해 고객들에게 강인한 ‘인상’을 심어준 것은 분명하지만, 또 고객들의 사이트 방문을 어느 정도 높였지만 그것이 수익으로 이어지지는 않았다.
국 내 A 포털의 분기별 광고실적-수익 다변화를 꾀한다고는 하지만 광고 말고는 다른 실적은 거의 없다고 봐도 무방하다-은 대략 10억원 정도. 그런데 광고 선전비를 포함한 마케팅 예산 집행 실적은 50억원에 달한다. 게다가 광고 매출 10억원의 절반 정도는 다른 사이트와의 배너 교환을 통한 매출 불리기에 불과하다.
물론 현재의 공격적 마케팅으로 얻은 고객 기반의 확대가 장래의 수익을 제고시킬 수 있다는 점은 부인할 수 없다. 그렇다고 해도 장래수익을 액면 그대로 받아들이는 것 같은 인상을 지울 수 없다. 적어도 기업경영의 측면에서 보면 장래수익은 적절한 할인률로 조정된 현재가치로 계산될 수 있어야 하는데, 할인률을 ‘0’에 가깝게 산정하고 있는 것 같다. 무차별적 고객확보를 위한 밀어내기 마케팅의 결과는 현금소진 뿐이다.
마케팅의 가장 강력한 위력은 전략과 전술 사이에서 발휘된다.
완전 완비 제품 마케팅(Whole Product Marketing)이 존재하는 영역도 바로 이 부분, 전략과 전술 사이이다. 완전 완비제품 모델은 캐즘 현상을 꿰뚫어 보는 예시력을 제공한다.
초 기시장과 주류시장에서 불연속적 혁신을 수용하는 형태는 너무도 다르다. 그런데 많은 벤처기업들이 이 점을 파악하지 못한 채 캐즘의 늪에서 죽어갔다. 그들은 단지 자사 제품이 너무 훌륭해서 고객들이 벌떼처럼 모여 들고 이구동성으로 찬사를 보내는 기적을 바랬던 것이다.
오라클 코포레이션의 예를 들어보자. 오라클은 가장 좋은 관계형 데이터베이스(Relational Data Base)의 통상제품을 생산하는 업체는 아니었다. 통상제품에서는 잉그레스(Ingress)가 먼저였다. 그러나 오라클은 완전 완비 제품의 가장 좋은 사례를 제시하면서 이 분야의 선도자로 부상하게 된다. 기존 RDB위에 SQL(Structured Query Language)을 표준으로 IBM 중독증에 걸린 전산실의 실용주의자들의 거부반응을 축소시켰다. 동시에 어느 하드웨어에서나 사용할 수 있는 이식성을 강조하면서 시장몰이를 위한 공격적 마케팅 전략을 전개했다. 그 결과 오라클은 RDB 시장의 패권을 거머쥐었다.
우리나라에도 완전 완비 제품 성공사례가 적지 않다. 한국 휴렛팩커드(HP)의 경우도 그 중 하나이다. 80년대 중반 IBM의 메인컴, DEC의 미니컴이 주도하던 시절, HP는 제안설명회조차 초청되지 못하는 회사였다. 그런데 당시 전산실장들의 가장 큰 골치거리는 한글 처리 문제였다. IBM 컴퓨터는 한글처리가 완벽하지 않았고, 특히 타 기종과의 연결에 있어서는 제 구실을 하지 못했다.(84년 IBM의 미니컴 S36과 터미널에서 ‘풀어쓰기’로 한글이 출력됐다는 사실을 아는 사람은 별로 없다.) IBM은 운영체제(OS)가 10여개로 이뤄져 있어 한글화하는데 어려움이 많았다. 프린터 터미널 OS를 포함해 각종 응용소프트웨어 등 각 부분의 동시수술이 필요했다.
한국HP는 이 틈을 파고 들었다. 후발주자였지만, 한글로 무장한 완전 완비 제품을 출시해 주류시장을 공략했던 것이다. 삼성전자 출신의 엘리트 엔지니어로 구성된 HP는 한글처리 코드와 한글입출력 방법의 표준화를 시도해 터미널 PC 응용소트트웨어의 한글화를 주도했고 성공했다.
성공하고 나면 별 것 아닌 것 같지만 완전제품이 나오기까지의 과정은 그리 쉬운 게 아니다. 하지만 그 위력을 실로 엄청나다.
캐즘에서 벗어나기 위해서는 반드시 특정 표적 세분시장에 초점을 맞춰야 한다.
연합군의 유럽대륙 탈환 전략의 핵심이었던 노르망디 상륙작전이 오마하 해안에서 비롯되었던 것을 상기하라. 그런데 많은 경영자들이 가능성이 있어보이는 여러 개의 세분시장을 선정, 산발적으로 공략한다.
“이 중에서 하나만 터져주면 돼. 추후에 그곳을 집중공략하면 되겠지.” 이들은 선정된 너댓개의 표적시장을 대상으로 한차례의 시장조사를 단행하고 고객들의 반응을 알아본다. 보완이 필요한 부분은 꼼꼼히 챙긴다. 고객들의 요구조건과 희망사항들을 정성스럽게 정리하고 기록한다.
마케팅 분야와 개발 분야의 매니저들로 구성된 제품기획위원회를 열고, 조사된 고객의 요구사항을 검토한다. 어떤 요구가 가장 빈번하게 지적됐는지를 기준으로 추가해야 할 기능들을 추출해낸다. 소위 ‘공통 핵심요망사항’을 뽑아내는 것이다.
그 런 노력의 결과로 다음 번 제품이 출하될 때에는 조금이나마 모든 사람들이 원하는 기능이 추가된다. 하지만 불행히도 그 제품은 어떤 표적 세분시장에서도 원하는 제품이 되지 못한다. 어느 한 곳의 고객들도 100% 만족시키지 못하는 것이다.
새로 출시된 제품은 완전 완비 제품이 아니라 너댓 개의 표적시장이 공통으로 원하는 기능이 추가되었을 뿐이다. 주류시장의 실용주의자들은 개선의 노력에 박수를 보내지만 뜻밖에도 예상했던 매출신장을 일으키지는 않는다.
왜 그럴까? 이유는 단순하다. ‘힘의 집중’이라는 마케팅 전쟁의 원칙에 어긋난 데다 평균의 법칙(Law of Average)’의 오류를 범했기 때문이다. 양복을 만드는 회사를 생각해보자. 성인 남성의 평균 키와 허리 사이즈를 조사해 이 치수를 기준으로 옷을 만들었다고 치자. 이 옷을 사는 사람이 몇 명이나 될까. 이 것이 바로 평균의 법칙의 오류이다. 제일 빠르고 안전한 캐즘 극복 전략은 한곳의 표적 세분시장을 선택, 집중 공략하는 것이다.
강조하건대, 집중하라, 그러면 살 것이다.
불연속적 혁신 제품으로 캐즘을 뛰어넘기 위해서는 틈새시장을 공격 목표로 정하고 자신의 모든 자원을 동원해 그 목표를 집중 공략, 지배적 위치를 확보해야 한다.
어떤 의미에서 이것은 시장진입(market-entry)의 문제라고 할 수 있다. 시장진입에 대한 올바른 접근법은 이미 잘 알려져 있다. 이른바 시장세분화 전략이 그것이다.
“먼 저 가망성 있는 고객들을 분야별로 세분한다. 이어 각 분야의 장단점을 분석, 세부 분야의 매력을 도출한다. 그 다음 선택할 분야를 몇 가지로 압축한 다음, 틈새시장 규모와 성장률, 유통망 확보의 용이성, 사업다각화 가능성, 경쟁자들의 대응 정도 등을 평가한다. 그리고 그 중 하나를 최종 선택해 사업을 전개한다.”
말로는 참으로 쉬울 것 같다. 하지만 도대체 무엇이 문제이길래 실행이 그토록 어려울까.
결론부터 말하자면 시장세분화 전략이 소기의 성과를 거두지 못하는 것은 지식이 없어서가 아니다. 빈약한 자료를 기반으로 위험 부담이 되는 의사결정을 내릴 수밖에 없는 상황에서 오는 자신감의 결여에서 기인하는 것이다.
●가지 않은 길
캐 즘을 뛰어넘는다는 것은 본질적으로 위험 부담이 큰 시도이다. 의사결정을 잘못하면 회사 자산의 상당부분, 아니 전부를 잃을 수도 있다. 유용한 정보가 없거나 효율가치가 별로 없는 정보에 근거해 중요한 마케팅 결정을 내려야 하는 상황을 가정해 보자. 그 때에는 아직 어떤 세분 분야에서도 자리를 굳건히 하지 못한 상황이며 당연히 그 분야에 대해 경험과 지식이 부족할 수밖에 없다. 더욱이 그 시장에 불연속적 혁신을 도입하려고 하고 있기 때문에 누구도 어떤 일이 일어날 것인가에 대해 직접적인 경험을 하지 못했다. 자사가 진입하고자 하는 시장 역시 자사 제품을 경험해 보지 못했다. 물론 전에 그 제품을 사용한 사람들, 즉 선각수용자들이 있었다. 하지만 그들은 새로운 시장(주류시장) 사람들과는 사이코그래픽상 너무도 다른 사람들이다.
시장 세분화에 대한 실례를 보면 십중팔구는 이미 존재하고 있는 ‘기존시장’에서 시장점유율 문제에 대해 행해졌다. 즉 판단하기 충분한 데이터가 있는 상황에서 이뤄졌다. 그러나 시장점유율 정보를 정확하게 판독할 수 없을 때 그리고 확보하려는 비슷한 유형의 기존 고객들과 의미 있는 면담이나 설문조사조차 할 수 없을 때 일을 꾸려나갈 방법은 거의 없다. 한마디로 본인 스스로 개척해 나가는 수밖에 없다.
●신규시장 예측통계의 허상
이러한 상황에서 일어날 수 있는 가장 큰 실수는 통계정보에 의존하는 것이다. 하지만 통계는 주지하다시피 세계 3대 거짓말 중 하나가 아닌가. 수많은 마케팅 정보와 관련해서도 새로운 종류의 거짓말이 있음을 밝힐 필요가 있다. 마치 만드는 과정을 보고 나면 두 번 다시 먹고 싶지 않은 통조림과도 같다.
시 장규모 예측과 관련된 통계치는 공식력 있는 회사에서 나온 것으로 어떤 새로운 기술이나 제품에 대한 밝고 희망찬 미래를 보여주는 지표가 된다. 하지만 이는 얼마나 많은 가정과 전제를 두고 있는 것인가. 그럼에도 불구하고 이런 통계치가 언론에 인용되면서 기정사실이 되어 버린다. 모든 사람들이 이 숫자가 실제적인 수치라고 믿는다. 기업들은 이내 그 수치를 경영에 활용하기 시작한다. “2001년 시장규모는 10억 달러에 이를 것으로 전망됩니다. 만약 이 시장의 5%만이라도 점유한다면…” 이런 식이다. 이는 빈약한 자료에 근거한 의사결정의 위험성을 보여주는 전형적인 예이다.
●정보에 입각한 직감
이 런 상황에서 강구할 수 있는 최선의 선택은 자료부족을 솔직히 인정하는 것이다. 그런 다음 상황에 맞는 자료수집에 적극 나섬으로써 이런 상태에서 서서히 벗어나는 것이다. 결코 자료부족 상태가 금방 개선될 것으로 기대하지 말라. 분석적인 논리보다는 ‘정보에 입각한 직감(informed intuition)’이 가장 신뢰할 수 있는 도구임을 기억하라. 분석적이고 논리적인 수단은 실행해야 할 주요 사안을 준비하거나 검토할 때에는 꽤 쓸모 있지만 결정적인 순간에는 별 도움이 되지 못한다.
결정적 순간에 요구되는 것은 논리가 아니라 직감이다. 요컨대 정보에 입각한 직감이 작동되는 방법, 즉 직감을 얼마나 합리적이고 예측 가능한 방법으로 적용할 수 있느냐가 관건이다.
직감에 의한 의사결정은 분리 추출이 가능한 고차원의 이미지들, 보다 구체적으로 말하자면 몇 가지 데이터 조각들-좀더 폭넓고 복잡한 현실세계를 나타내는 원형(原型 Archetype)-에 의해 이뤄진다.
이 이미지는 사람의 머리 속에 담긴 수많은 자료 중에서 머리에 막 떠올라 거침 없이 튀어나오는 것들을 말한다. 예컨대 문학작품 속의 햄릿이나 히드클리프를 생각하면 인간성의 한 단면이 떠오를 듯 마케팅에서도 표적고객-대중가수에 열광하는 10대 소녀를 상상해보라-에게는 각각 연상되는 이미지가 있다.
만약 이미지가 잘 떠오르지 않는다면 의사결정을 굳이 내리려 서두르지 말라. 그런 것들은 가치가 없다. "오직 기억할 수 있는 이미지로 일을 하라."는 말을 명심하라.
표적고객들은 나름대로 공통된 이미지, 즉 전형(典型 Stereotype)을 갖고 있다. 이는 누구나 기억할 수 있는 것이다.
사람들에게 특정 이미지가 각인되는 과정을 ‘특성화(Characterization)’라고 한다. 특성화는 시장에서 이들 사람들(그룹)이 어떤 행동을 취하는 가, 즉 시장행태(Market Behavior)로 나타난다.
처녀 같은 아줌마, 소위 미시족을 예로 들어보자. 이들은 옷을 살 때 메이커나 브랜드를 중시한다. 식사를 하더라도 가격에 민감한 반응을 보이기 보다는 분위기나 식당 인테리어 등을 우선 생각한다.
이러한 특성을 제대로 안다면 어떠한 마케팅 전략을 구사해야 하는지 자명해진다. 그러나 이 정도의 이미지로는 여전히 부족하다. 아직까지는 너무도 추상적이기 때문이다. 이미지들을 구체화하는 일, 이 작업이 바로 표적고객의 특성화이다.
특성을 묘사하라
마케팅 세분화가 처음부터 난관에 부딪치는 것은 마케팅 목표를 고객(사용자)에 두지 않고 표적시장 또는 표적 세분시장에 맞추기 때문이다.
시장이란 본래 추상적인 것이다. 때문에 일을 풀어가기 위해서는 좀더 많은 단서를 제공하는 무엇인가를 확보해야 한다.
먼저 관찰할 수 있는, 또 상상할 수 있는 여러 이미지를 바탕으로 고객들의 구매행태적 특성을 파악해야 한다. 일단 고객들의 특성을 마음 속에 새겨 놓으면 고객들의 요구에 맞춰 빠르게 접근방법을 개발할 수 있다.
고 객과 제품사용에 따른 특성은 가능한 한 많이 알고 있는 게 좋다. 고객이나 제품 사용의 특성이 20~30가지 정도로 분류된 후 추가되는 특성은 대개 기존의 특성과 유사한 내용일 가능성이 높다. 경험적으로 볼 때 외형적으로 명확하게 구분되는 특성은 보통 8~10개 정도이다.
일단 표적고객으로 삼을 수 있는 집단에 대한 기본적인 자료가 수집되면, 몇가지 기법을 활용해 이 자료들을 처리한다. 그리고 이렇게 가공된 데이터를 이용해 여러 세분시장 기회들에 대한 우선순위를 매긴다. 여기서 한가지 잊지 말아야 할 것이 있다. 비록 많은 자료를 확보했다고는 하지만 그 자료 역시 빈약한 데이터에 불과하다는 점이다.
특성화 시나리오
첨단기술 제품의 경우 ‘하나’의 표적고객만 있는 것은 아니다. 그렇다고 해서 모든 표적고객에 대해 특성화를 해야 할 것인가. 물론 아니다. 적어도 ‘똑 같은 방법’으로는 안 된다.
다음은 표적고객 특성화의 전형적인 시나리오이다.
- 표적고객의 신상명세서와 직무내용 설명서를 작성하라 = 사람(이름, 나이 등), 하는 일, 회사 등에 대해 구체적으로 묘사한다.
- 고객이 어떠한 ‘기술자원(Technical Resources)’을 활용할 수 있는지 목록을 만들어라 = 예컨대 A씨는 집에 PC를 갖고 있지 않다. 하지만 그의 사무실에는 본사의 메인컴퓨터와 연결돼 있는 몇 대의 IBM PC가 있다. 이 경우 A씨는 PC와 모뎀, 프린터 등을 기술자원으로 확보하고 있는 셈이다.
- 고객이 신제품을 필요로 하는 상황을 추출하라 = 고객이 일상 활동에서 신제품을 가장 필요로 하는 때가 언제인지를 파악해야 한다.
- 고객이 현재 사용하는 제품에 대해 가지고 있는 불만을 구체화하라 = 고객이 현재 사용하는 제품에 갖는 불만은 자연스럽게 신제품 구입 동기가 된다.
- 고객이 신제품을 사용했을 때 얻을 수 있는 혜택을 구체적으로 설명하라 = 신제품 사용이 고객에게 얼마만큼의 가치를 줄 수 있는지 설명할 수 있어야 한다.
기업은 자사제품이 ‘반드시’ 필요한 것임을 입증해야 한다. 신제품을 사용하는 것이 고객에게 얼마만큼의 가치를 줄 수 있는가. 즉 ‘가치제안’을 중심으로 표적 세분시장을 목표로 삼아야 한다.
이렇게 해야만 불연속적 혁신에 대한 실용주의자들의 본능적인 거부감을 극복할 수 있다. ‘있으면 좋다’는 정도로는 안 된다. 실용주의자는 불연속적 혁신이 가져다 줄 혼란에 대한 경계심이 너무도 강하기 때문이다.
요컨대 주류시장에 진입하고자 할 때 고객설득을 위한 가치제안은 언제나 다음과 같은 종류의 것이 될 수 있어야 한다.
“신제품이 소속 조직이나 직무 특성에 잘 맞고, 이미 잘 알려진 결정적인 생산요인에 대해 생산성을 높여주며, 게다가 이에 견줄만한 대안이 없다.”
다음은 자사 제품이 ‘반드시 있어야 한다’는 가치제안이 되도록 하는 세가지 원천이다.
- 예전에는 도저히 할 수 없었던 일을 하게 하는 능력, 즉 신제품이 극적인 경쟁우위를 확보하게 하는 전략적 능력을 줄 수 있어야 한다.
- 기존제품의 성공요인을 보완, 생산성을 월등하게 증진시킬 수 있어야 한다.
- 눈에 띄게, 그리고 입증할 수 있게, 전체 운영비용을 줄일 수 있어야 한다. 90년대 중반 LAN 시장의 1인자로 떠올랐던 노벨(Novell)의 예를 보자. 90년대 초만하더라도 이 회사가 주류시장을 주도할 것으로 생각하는 사람은 드물었다. 노벨보다는 쓰리컴(3Com) 쪽이 승산이 높았다. 쓰리컴은 제품중심의 가치 측면에서 한 발 앞선다는 평가를 받았다. 다만 시장 중심의 가치 측면에서는 두 회사 사이에 별다른 차이를 발견하기는 어려웠다.
노벨의 차별화 전략
이러한 상황에서 노벨은 다음과 같은 가치제안으로 경쟁사에 맞서 자신을 포지셔닝(positioning)해 나갔다.
- 업계 표준인 IBM PC 구조에서만 작동하는 소프트웨어를 솔루션으로 제공한다.
- 통신망 프로토콜(protocol: 컴퓨터시스템 사이의 정보교환을 관리하는 규칙의 집합. 국제표준화 기구에서 표준 프로토콜은 7계층으로 구분된다)의 처음 2계층을 포함, 지원함으로써 고객들이 다양한 물리적 연결조건을 수용할 수 있게 한다.
- 판매망에 자사가 인정하는 교육훈련제도인 ‘골드표준 제도’를 도입해 지속적이고 일관성 있는 설치와 지원 서비스를 전개한다.
이와 같은 결정은 노벨의 기존 입지, 즉 제품 중심의 가치 포지셔닝을 훼손할 가능성이 높았다. 특정 하드웨어만이 아니라 여러 하드웨어 플랫폼을 지원하는 범용성을 부가할 경우 성능과 비용 면에서 부담이 될 수 있기 때문이다.
그런데 주류시장 고객들은 기능이나 성능이 다소 떨어지더라도 신뢰성이 높은 제품을 선호한다. 시스템이 약간의 고장이나 장애가 발생해도 커다란 부담으로 느낀다.
노 벨은 업계 표준인 IBM PC를 활용할 수 있게 함으로써 설치와 지원을 쉽게 했다. 또 판매업체를 훈련시키기도 용이해 주류 고객의 유지보수 위험도 크게 줄일 수 있었다. 덕분에 가격 측면에서도 노벨의 제품이 더 싼 것이라는 평가를 받을 수 있었다.
또 한 노벨은 IBM이나 쓰리컴과는 달리 하드웨어를 놓고 경쟁하지 않았다. 때문에 이미 주류시장에서 최고의 지위를 확보하고 있던 컴팩과 강력한 동맹관계를 맺을 수 있었고, 이에 편승 LAN의 운영체계(OS) 표준으로 인정받는데 큰 도움을 받을 수 있었다.
이 모든 가치제안 요소들이 노벨을 쓰리컴이나 IBM과는 ‘다른’ 소프트웨어 회사로 자리매김하는데 큰 몫을 했다.
경쟁 대상을 만들어라
주 류시장으로 옮겨가기 위해서는 먼저 경쟁대상을 만들어야 한다. 실용주의자들은 다른 제품과 비교해 보지 않고는 제품을 구입하려 하지 않기 때문이다. 경쟁대상을 만드는 작업은 실용주의적 구매자에게 어느 정도 신뢰가 확립돼 있는 구매영역 안에 제품을 들여놓는 것에서 시작된다. 그리고 그 영역은 고객이 합리적으로 선택할 수 있는 제품으로 채워져 있어야 한다. 이미 실용주의자들에게 친숙한 제품들이라면 더더욱 좋다. 여기서의 목표는 자사 제품을 의문의 여지가 없을 만큼 최상의 선호제품으로 포지셔닝하는 것이다.
경쟁 포지셔닝 나침반
하 이테크마케팅에는 기술, 제품, 시장, 그리고 회사라는 4개의 가치영역이 있다. 제품이 기술수용주기를 따라 변하면서 고객에게 가장 중요한 가치영역도 변하게 된다. 의사결정이 기술애호가와 선각수용자들에 의해 주도되는 초기시장에서는 주요 가치영역이 기술과 제품이 된다. 하지만 의사결정이 실용주의자와 보수주의자에 의해 주도되는 주류시장에서는 시장과 기업으로 바뀐다. 이렇게 볼 때 캐즘을 뛰어넘는다는 것은 제품중심의 가치에서 시장중심의 가치로의 이행을 의미한다.
‘경쟁 포지셔닝 나침반(the competitive positioning compass)’ 모델은 기술수용주기의 어느 시점에서나 목표 고객의 가치 구성과 가장 합리적인 경쟁대상이 무엇인지 밝혀주고 있다.
나 침반의 수평축은 첨단기술과 관련된 구매자의 관심과 이해정도를 나타낸다. 일반적으로 초기시장은 시장에서의 평판이나 회사 규모보다는 기술과 제품 자체에 관심이 큰 전문가들이 주도하지만 주류시장은 시장선도력과 회사의 안정성을 중시하는 일반인들의 몫이다.
수직축은 회의주의 성향에서부터 적극적인 지원까지 제시된 가치 제안에 대한 구매자의 태도를 나타낸다. 시장은 회의주의적 상태에서 시작해 지원 상태로 옮겨간다.
회의론자를 넘어
첨 단기술에 있어서는 초기시장과 주류시장 개발이라는 두 가지 ‘자연적인’ 마케팅 리듬이 있다. 기술이 지니고 있는 장점을 보여주고 그것을 제품에 대한 신뢰로 전환하는 방법으로 기업은 초기시장을 개발한다. 그리고는 그 제품의 시장선도력을 기업에 대한 신뢰로 전환시킴으로써 주류시장을 개발하고자 한다.
이와는 반대로 캐즘 이행은 부자연적인 리듬을 나타낸다. 캐즘을 뛰어넘기 위해서는 선각수용자들이 지원하는 환경에서 실용주의자인 전기다수수용자들의 회의적 환경으로 옮겨가야 한다. 이는 제품중심의 우호적인 환경에서 시장 중심의 낯선 환경으로, 그리고 마음이 통하는 전문가들로 구성된 친근한 관중에서 냉담한 관중 속으로 옮겨가는 것을 의미한다. 회의적인 실용주의자(나침반의 우측 하단)들을 획득하고자 한다면 경쟁은 시장에 초점을 맞춰야 한다. 요컨대 마케팅의 핵심을 제품 중심의 가치를 알리는 것보다는 시장 중심의 가치를 알리는 것으로 전환해야 한다.
90년대 초 CD롬은 캐즘을 뛰어넘기에는 이른 시기였다. 이 때 CD롬은 무엇을 경쟁대상으로 삼아야 했을까.
어느 시장에서 싸울 것인가
최소한 4가지 정도의 시나리오를 생각해볼 수 있다
1. 경쟁대상을 자기디스크드라이브(Magnetic Disk Drive)로 삼고 고객지원이나 판매용 카탈로그에 이용하는 것을 목표로 삼는 경우
CD 롬이 자기디스크 드라이브에 비해 적은 부피로 많은 용량의 데이터를 저장할 수 있다고는 하지만 이미 자기디스크 드라이브 공급자는 정착된 완전기술 기반을 갖고 있다. 따라서 비용을 지속적으로 절감할 수 있으며 얼마든지 경쟁할 수 있다.
* 예상 = 정말로 극심한 한판 승부가 예상되나. 특히 응용제품이 가격에 민감하다면 더더욱 그럴 것이다. 이곳에 초기에 집중한다면 시장에서 크게 성공하지 못할 것이며 궁극적으로 파산하고 말 것이다.
2. 엔지니어링과 제조상의 문서관리에 많이 쓰이는 미니컴퓨터와 메인프레임을 경쟁대상으로 삼을 경우
전산환경 전반에 걸쳐 다운사이징이 이뤄지는 경향은 경쟁대상을 선택하는 모든 사람에게 유리하게 작용할 것이다.
* 예상 = 이 경쟁대상을 추구하면 최소한 몇몇 시장, 아마도 문서관리와 문서변경관리가 핵심적 성공요인인 고도로 통제된 시장에서 오랫동안 자리잡을 수 있을 것이다.
3. 경쟁대상으로 마이크로피시(Microfiche: 컴퓨터 출력물을 필름에 담는 매체) 분야를 택하는 경우
보다 구체적으로는 복잡한 데이터 검색을 효율적으로 처리하기 위해 검색 소프트웨어를 이용하고 출력물에 영상을 추가함으로써 더 큰 부가가치를 얻을 수 있는 응용분야를 말한다.
* 예상 = 이는 저가의 전용 CD롬 판독 검색시스템에 대한 주류시장 진입의 기회가 될 수 있다. 다만 이 시장은 비용에 민감한 만큼 다른 주류시장에서 성공한 다음에나 가능할 것이다.
4. 오락과 교육분야에서 VCR과 비디오테이프를 경쟁대상으로 하는 경우
여기서 가장 큰 과제는 생산비용을 낮출 만큼 충분히 판매할 수 있도록 각종 타이틀을 많이 내놓고 질을 높여 기대 이상의 시장점유율을 확보하는 것이다.
* 예상 = 오락업계에 의해 많이 추진될 법한 분야. 컴퓨터 업계로서는 이것이 막다른 길일 것이다.
이상과 같은 시나리오를 통해 우리는 두 가지 교훈을 얻을 수 있다.
하나는 캐즘을 뛰어넘는 시점에서 경쟁대상을 만드는 것은 ‘제품의 수명주기 동안에 이뤄지는 가장 중요한 마케팅 결정’이라는 점이다.
다른 하나는 성공을 보장해주는 예상 시나리오는 존재하지 않는다는 점이다.
‘팔기 쉽게’인가 ‘사기 쉽게’ 인가
경쟁대상을 정의하는 것은 포지셔닝(Positioning) 과정에서 가장 중요한 고비이다.
포지셔닝은 하이테크마케팅에서 가장 많이 논의되면서 가장 이해하기 어렵다.
그러나 다음 원칙을 잊지 않고 따른다면 포지셔닝 과정에서의 큰 실수는 피할 수 있을 것이다.
1. 포지셔닝은 동사(verb)가 아니라 명사(noun)이다.
포지셔닝은 어떤 회사나 제품을 연상시키는 하나의 특징으로 가장 잘 이해되는 것이다.
2. 포지셔닝은 구매결정에 영향을 미치는 중요 요소이다.
이는 구매자의 최종선택 뿐 아니라 그 선택에 도달하기까지 여러 대안을 평가하는 방식까지 결정한다.
3. 포지셔닝은 말에 있지 않고 사람들의 머리 속에 존재한다.
광고 문구가 아니라 다른 사람들의 머리 속에 실재하는 말로 그 포지션의 틀을 설명할 수 있어야 한다.
4. 사람들은 대단히 보수적이고 포지셔닝에 있어서의 변화를 호의적으로 받아들이는데 인색하다.
일반적으로 가장 효과적인 포지셔닝 전략을 가장 적은 변화를 요구하는 것이다.
대부분의 사람이 포지셔닝을 제품을 좀 더 팔기 쉽게 만드는 방법 정도로 여긴다. 그러나 올바른 목표는 고객들이 제품을 좀 더 쉽게 사게끔 만드는 것이다. 요컨대 포지셔닝 성공의 열쇠는 ‘사기 쉽게’ 만드는데 있다.
포지셔닝은 4단계로 구성되는 커뮤니케이션 과정으로 정의된다.
제1단계 제안(claim)
기본적인 포지션 선언문, 다시 말해 기존의 표적 세분시장 내에서 논쟁의 여지가 없는 시장 선도력을 확보한다는 제안을 한두마디로 간략하게 표현할 수 있어야 한다.
제2단계 증거(evidence)
만약 제안이 의문을 불러일으킬 수 있다면 논쟁의 여지가 없는 시장선도력을 확보한다는 제안은 별 의미가 없다. 중요한 것은 문제를 삼는 어떤 주장도 비논리적인 것으로 만들 수 있을 만큼 충분한 증거를 제시해야 한다는 점이다.
제3단계 의사전달(communication)
제안과 증거로 무장하고 난 뒤 표적 고객에게 올바른 미래상을 담은 메시지를 적정한 순서로 전달하는 것이다.
제4단계 피드백과 조정(adjustment)
전 반전을 마친 축구감독이 후반전을 맞아 경기 운영 계획을 바꾸어야 하는 것과 마찬가지로 경쟁자들은 초기 포지셔닝 시도에서 오류를 찾아낼 것이기 때문이다. 마케팅 담당자도 일단 포지셔닝이 경쟁자에게 노출되면 마케팅 계획을 즉각적으로 수정 대응해야 한다.
포지셔닝은 일과성 행사가 아니라 지속적인 의사소통 과정이다.
이 는 제품의 수명기간 동안에 마케팅 담당자들이 똑 같은 표적 고객들을 상대로 의사소통을 거듭 시도해야 한다는 것을 의미한다. 따라서 고객을 한번 감탄하게 만드는 것보다는 끈끈한 신뢰관계를 형성하는 것이 더욱 성공적이라고 할 수 있다.
포지셔닝이 동적(動的)인 의미로 쓰일 때에는 마케팅 커뮤니케이션의 제안, 증거, 의사전달, 고객반응과 조정이라는 4단계로 정의된다.
그 중 가장 어려운 것이 제안이다. 아이디어가 없거나 부족해서가 아니다. 대개는 짧은 시간 내에 적절히 표현하기가 어렵기 때문이다. 그래서 엘리베이터 시험을 한다. ‘엘리베이터를 타는 시간, 즉 30초 이내에 제품을 설명할 수 있는가’, 이것이 제안의 핵심이다.
엘리베이터 시험
벤처캐피탈리스트들은 투자가능성을 시험할 때 흔히 이 방법을 사용한다. 이 시험을 통과하지 못하면 그들로부터 투자를 이끌어낼 수 없다.
* 제안이 무엇이든 구전효과를 기대할 수 없다= 말(言)이라는 것은 사고의 단위가 기껏해야 한 두 문장에 불과하다. 그 범위를 넘어서면 사람들은 머리 속에 새겨두지 못한다.
* 마케팅 메시지는 방향감각을 잃은 채 중구난방이 되고 만다= 소책자, 제안서, 또는 광고문안을 쓸 때마다 서로 다른 관점에서 제안을 뽑아낼 것이다. 그렇게 포지셔닝의 변종(變種)들이 만들어질 것이다. 그러나 변종이 어떤 것이든 본래의 메시지를 강화하지는 못한다.
* 연구 개발도 방향감각을 잃어 자원이 여기저기 분산될 것이다= 제품 개발과 제품 마케팅은 수많은 방법 가운데 어떤 것이라도 선택될 수 있다. ‘이것도 되고, 저것도 될 수 있다’는 것은 ‘이것도 안되고 저것도 안된다’는 것과 마찬가지이다.
* 경험 있는 사람에게는 자금을 조달 받지 못할 것이다= 대부분의 벤처캐피탈리스트들은 엘리베이터 시험을 통과하지 못하면 제대로 된 마케팅 전략을 갖고 있지 않다고 생각할 것이다.
포지셔닝 선언문 도우미
그렇다면 어떤 방법으로 엘리베이터 시험을 통과할 수 있는가.
비교우위를 확보할 표적세분시장, 그리고 표적세분시장을 주도하는데 이용할 가치제안을 바탕으로 포지셔닝을 정의할 수 있어야 한다.
그 후 경쟁대상과 구매결정을 기업의 뜻대로 끌고 갈 수 있는 독특한 차별화 내용을 담아야 한다.
포지셔닝 선언문의 도우미는 다음과 같다.
“①(필요한 기회 제언) ②(목표고객)을 대상으로 ③(이점: 구매동기를 부여하기 위한 필수요인) ④(제품/기업명)은 (제품/기업영역)을 ⑤(주경쟁자)와 다르게 ⑥우리 제품/기업은 (주요 차별성 강조) 이렇게 하고 있습니다.”
IBM컴퓨터 호환제품을 생산하는 암달(Amdahl)이 히타치데이터시스템(Hitachi Data System)과 경쟁관계에 있다고 가정하자. 엘리베이터 메시지는 다음과 같을 것이다.
“① (비용절감을 바라고) IBM 메인프레임 전산센터를 운영하는 ②(포천 선정 500대기업)을 위하여 ③(성능면에서 동급의 IBM 기종과 맞먹거나 능가하고, 가격면에서도 월등히 저렴한) ④(암달)은 (IBM 메인프레임 호환기종)을 공급합니다 ⑤(히타치데이터시스템)과는 다르게 ⑥(우리는 20년 넘게 똑 같은 서비스 지원조직으로 우리 제품을 지원)하고 있습니다.”
여기에서 중요한 것은 고객이 ‘무엇을 쓰느냐’가 아니라 ‘무엇을 포기하느냐’이라는 점이다. 경쟁차별화에 있어서 암달이 수많은 차별화 요인 중에서 ‘서비스지원 조직의 안정성’을 선택한 점에 주목하라.
좀 더 나은 효과를 보기 위해서는 몇가지 다른 차별성을 강조하는 게 낫지 않을까. 하지만 여기서의 대답은 ‘Never’이다. 차별성을 분산하는 것은 대부분의 포지셔닝 노력을 수포로 만든다.
머리 속의 새로운 공간
포지셔닝 목적은 표적 고객의 머리 속에 새로운 공간을 생성하고 그 공간에 자사 혹은 자사 제품의 이미지를 채우는 것이다. 제품을 사기 쉽게 만드는 것은 곧 고객들이 진정으로 원하는 것을 만드는 것이다.
‘사기 쉽게’ 만들면 ‘팔기 쉽다’.
예컨대 메르세데스 벤츠(최고급, 보수적), BMW(성공, 여피족), 캐딜락(미국의 최고급품, 진부함), 렉서스(무대의 신인배우) 등을 생각해 보라.
만일 새로이 생성된 공간을 회사 스스로 단일하고 단순화된 속성으로 채워 나가지 않으면 시장이 그 곳을 채워버릴 것이다.
제안에 대해 한가지 더 지적할 것이 있다. 포지션 선언은 광고문안이 아니라는 것이다.
포지션 선언문의 기능은 광고를 통제하는 것이며, 아무리 창조적이라고 하더라도 광고는 여전히 전략선상에서 움직이는 전술일 뿐이다.
증거의 종류
하이테크마케팅에서 가장 힘든 것이 무엇일까. 아마도 요령을 막 터득하는 순간 그것이 이미 시대에 뒤떨어진 것이 되고 만다는 점은 아닐까.
이는 증거를 제출하는 것처럼 단순한 일에 대해서도 마찬가지로 적용된다.
증거의 종류도 기술수용주기 과정에 따라 진척된다. 이는 경쟁포지셔닝 나침반의 구조 안에서 요약될 수 있다.
시장은 기술애호가에서 선각수용자, 실용주의자, 보수주의자로 이동한다. 그 시점에 따라 고객 성향에 맞게 포지셔닝의 증거 제시 역시 기술과 제품에서 시장과 회사로 무게중심이 바뀌어야 한다.
예컨대 초기시장에서는 기술과 제품을 강조해야겠지만, 주류시장에서는 시장점유율과 회사 이미지를 강조할 필요가 있다.
캐즘 이후 기업의 목표는 본격적으로 돈을 버는 것이다. 그런데 이는 캐즘 이전의 조직에 요구되는 사항이 아니라는 것을 분명히 알아야 한다.
초 기시장을 형성하는 대가는 기술, 서비스, 아이디어 등을 합쳐 생산 가능한 제품으로 전환시키고 이 제품을 필요로 하는 고객을 검증하는 것이다. 초기시장은 요컨대 수요를 측정하는 잣대일 뿐 수익의 원천이 되지 못한다. 또 그것을 기대할 수도 없다.
죽음의 계곡
초기시장에 제품을 내놓은 기업들은 돈을 버는데 집중하도록 강요 당하지 않는다. 또 기업들 스스로도 돈을 버는데 목적을 두지 않는다. 이는 매우 큰 의미를 지니고 있다. 대부분의 경영이론은 이익 실현에 근거를 두고 있기 때문이다.
그 런데 이익실현의 동기가 나타나지 않으면 사람들은 ‘금전적인 약속’을 하게 된다. 그러나 정작 사람들은 그 약속의 결과를 미리 생각해 보지도, 또 그렇게 하려 하지도 않는다. 이 금전적인 약속은 다양한 형태를 띠고 있지만 가장 일반적인 것은 ‘하키 스틱 모양의 매출 성장 전망’이다.
결점이 없는 것은 아니지만 이것은 하이테크 시장개발 모델로 가장 널리 사용되어 왔다. 이 모델은 특히 전통적으로 벤처 캐피탈리스트들의 지지를 받았다. 벤처기업들도 자금을 유치하기 위해 이 모델을 많이 이용했다. 현재는 (매출이) 보잘 것 없지만 멀지 않아 매출이 껑충 뛰어오를 것이라고 웅변하고 있는 것이다.
하지만 이러한 약속은 엄청난 위험을 내포하고 있다. 벤처기업들에 실제로 나타나는 매출성장은 하키 스틱 보다는 계단모양에 가깝다.
초 기시장 뒤에는 성장이 느려지거나 거의 없는 시기, 즉 캐즘이 뒤따르고 그 뒤에는 두 번째의 고속성장 단계가 뒤따른다. 하지만 캐즘을 넘지 못하면 두 번째의 고속성장 단계는 없다. 일부 투자자들이 캐즘을 ‘죽음의 계곡’이라고 부르는 것도 이 때문이다.
벤처 캐피탈리스트의 구실
모든 투자는 일정 시간 내에 경쟁을 뚫고 성공할 가능성에 거는 일종의 ‘내기’와도 같다. 캐즘 모델은 시간, 성취, 경쟁 같은 변수들을 다시 고려해야 할 필요성을 부각시킨다.
투자가의 입장에서 볼 때 가장 긴급한 의문은 ‘캐즘의 폭이 얼마나 넓은가’ 하는 것이다. 이를 투자 용어로 바꿔 말한다면 ‘주류시장에서 합리적이고 예측 가능한 투자이익 환수에 어느 정도 시간이 걸리는가’ 라고 할 수 있다.
캐 즘 모델에 의하면 완전완비제품이 자리를 잡을 때까지는 주류시장이 절대로 성립하지 않는다. 하지만 일단 완전완비제품이 자리를 잡으면 주류시장은 아주 빠르게 발달한다. 또 필연적인 것은 아니지만 완전완비제품을 정립하기 위해 노력해 온 회사를 중심으로 주류시장이 발달한다.
주류시장에 완전완비제품을 진입시키는데 얼마나 많은 시간이 걸릴지 예측할 수 있을까? 대답은 ‘가능하다’ 이다. 표적고객과 그들의 구매이유를 알아냄으로써, 또 완전완비제품을 이루는 모든 구성요소들을 분석함으로써 완전완비제품을 통한 주류시장의 진입기간을 산출할 수 있다.
다음의 문제는 주류시장의 크기이다. 주류시장은 가치제안(구매이유)에 의해 활성화될 수 있는 만큼, 그리고 완전완비제품이 충족시켜줄 수 있을 만큼만 성장한다. 다시 말해 시장이 나뉘는 것은 가치제안이나 완전완비제품 가운데 하나가 이행되지 않는 지점에서 설정된다는 것이다.
동맹군, 경쟁, 포지셔닝, 유통 그리고 가격결정 따위의 시장 생성 요소들은 시장의 크기보다는 시장 침투율에 더욱 영향을 미친다. 투자자들이 움직이게 하기 위해 필요한 것은 고객 회사들로 하여금 캐즘 뛰어넘기를 그들 사업계획의 일부로 포함하도록 하는 것이다.
광 범위하고 장기적인 시장 특징 뿐만 아니라 공격 시점의 특정 표적고객들을 보라고 요구하라. 또 이들의 가치제안이 정말 필요로 하는 것이 될 때까지 좀더 세련되게 유도하고 그 가치제안에 대한 표적고객들이 얼마나 있는지 테스트하는데 그 제안을 이용하게 하라.
그 들에게 완전완비제품을 정의하도록 하고, 이들이 올바른 협력자, 동맹군들과 관계를 맺도록 도움을 줘라. 그리고 다시 한번 그 결과를 이용해 시장규모에 대한 가설들을 시험해 보라. 경쟁 대상 만들기와 포지셔닝에 대해서는 조그만 물고기들을 너무 빨리 큰 연못으로 몰고가지 않도록 주의하라.
이러한 작업은 틀림 없이 벤처캐피탈리스트들에게 경쟁적 이익을 주는 것은 물론 벤처기업 활성화의 밑거름이 될 것이다.
시리즈를 마치며
지 금까지 13회에 걸쳐 하이테크마케팅 칼럼을 연재했다. 이 시리즈는 지난 1997년 봄부터 가을까지 매일경제에 연재된 같은 제목의 칼럼들을 수정한 것이다. 이 칼럼 후속편에 해당되는 동일한 제목의 칼럼이 현재 매일경제신문 벤처 섹션에 연재되고 있다.
독 자들은 이 칼럼과 함께 조프리 무어 박사의 저서 ‘벤처 마케팅’(세종서적, 유승삼 역)과 존 네샤임 교수의 저서 ‘벤처창사 AtoZ’(한경PC라인, 유승삼 박봉권 김영태 역) 등을 참고하면 더 많은 아이디어를 얻을 수 있을 것이다.
또한 올 연말에 발간될 ‘벤처마케팅-초고속성장의 돌풍 만들기’(세종서적, 유승삼 김영태 역)에서도 현실을 넘어 보다 나은 미래를 창조하는 지혜를 찾을 수 있을 것으로 믿는다.
